Las empresas han buscado un perfil ideal de talento, pero empiezan a darse cuenta que es más interesante adaptar su forma de gestión a la riqueza de los diferentes tipos de talentos, más que encorsetar el talento a un perfil ideal. No hay un único tipo de talento sino diversidad de tipos de talentos y, además lo diverso es competitivo. Frente a una sociedad diversa, la empresa necesita empleados diversos. Talentos con historias de aprendizaje diferentes que nos permiten percibir, definir y gestionar la realidad desde la riqueza de lo distinto. Incorporar diferentes visiones es introducir en tu empresa la capacidad de cambiar y reinventar según la diversidad de tu entorno.

La visión clásica de buscar perfiles de hombre, de mediana edad, ingenieros, de una determinada escuela y con experiencia en el sector genera una visión unidimensional de la realidad. Incorporar diversidad de género, generacional, cultural, social, formativa y competencial introduce una enorme forma diferente de entender, intervenir e influir en tu entorno empresarial. Lo diverso es más competitivo  que la uniformidad de tener un ejército de talentos “clónicos” a partir de un perfil teórico e irreal. Cómo decía Goethe “se tiende a poner palabras allí donde faltan ideas”, se tiende a justificar que la realidad se adapte a mi perfil antes de pensar que los perfiles sólo deben ser idóneos a varias formas de realidad.

En las organizaciones necesitan reflexionar sobre los diferentes vectores de diversidad de nuestro talento, para posibilitar tener la mejor muestra sociológica de personas diversas que denote nuestro nivel competitivo por nuestra capacidad de aprender diferentemente. Hay seis vectores fundamentales de talento diverso:

1. Diversidad de género. La masiva incorporación de la mujer a la vida laboral no está acompañada de una reflexión estratégica sobre su valor como talento diverso. El hombre y la mujer tiene historias de aprendizaje diferentes, el entorno familiar refuerza habilidades distintas y la sociedad distribuye roles y funciones culturalmente establecidos. Su forma de percibir, gestionar y solucionar los problemas tiene diferencia y es muy interesante incorporarla a las capacidades internas de una empresa. Pero necesitamos una verdadera diversidad de género en los niveles directivos, el género como fuente de talento diverso implica incorporación en la estrategia y la gestión de mujeres con nivel de impacto organizativo. La diversidad de género no supone discriminación positiva sino incorporar diferencias que enriquecen la visión directiva. No supone un liderazgo diferente, sino que fruto de su rol social y forma diferente de educar por sexos origina sus habilidades y raciocinio distinto. Y, cómo decía un adagio de sabiduría oriental: “los que a unos debilita, a otros fortalece”. Aprender cosas diferentes posibilita visiones complementarias.
2. Diversidad generacional. Las diferencias generacionales se acentúan por la irrupción de las nuevas tecnologías y las nuevas formas de aprender y comunicarse. Cada vez nos vamos a organizaciones trigeneracionales (abuelos/padres/hijos) conviviendo en un entorno de trabajo. La prolongación de la vida laboral y la necesidad de conectar con el consumidor joven nos lleva a tener talento diverso por su generación. Incorporar nuevas formas de entender la realidad desde los nativos digitales, pasando por los colonos digitales hasta los emigrantes digitales debemos comprender e incorporar todas las visiones. La edad responde a formas de aprendizaje diferentes, a valores culturales distintos, y al fin y al cabo, todos somos hijos de de nuestro tiempo, nietos de nuestro pasado pero ante todo padres de nuestro futuro. La diversidad generacional se convierte en una forma de generar la misma realidad con diferentes enfoques porque al final cómo decía Voltaire:”El tiempo hace justicia y pones las cosas en su sitio”. Gestionar el futuro del joven, el presente del adulto y el pasado del senior se convierte en formas diferentes de relación del empleado con el empleador. Una organización abierta a diferentes generaciones genera riqueza de valores y, sobre todo, equipos de pensamiento diferentes pero con un objetivo común.
3. Diversidad cultural. La globalización actual nos lleva a que el binomio emigrante/inmigrante cada vez sea más una consideración situacional que diferencial. La necesidad del talento diferente por cultura es necesario para entender los productos y servicios globales, para percibir desde valores culturales distintos, y ante todo, por incorporar sensibilidades diferentes frente a una misma realidad. Las diferentes historias de aprendizaje de cada cultura nos fortalecen para adaptarnos y competir con las diferencias desde la génesis de los productos y/o servicios que crea una organización. Y como apreciaba José Saramago: “Siempre acabamos llegando a donde nos esperan”, incorporar talento con diversidad cultural supone crear, desarrollar y distribuir una visión esperada para llegar a los objetivos planteados. Lo culturalmente distinto implica poner foco en diferentes puntos de vista frente a un mismo problema, creando el valor añadido por su polivalencia más que limitando su aceptación a una determinada idiosincrasia cultura.
4. Diversidad social. Los diferentes colectivos con discapacidad suponen una variable fundamental para construir una visión social. Integrar e insertar colectivos sociales diferentes por discapacidad específica supone apostar por riqueza perceptiva, cualificación en la gestión y, sobre todo, creación de un clima laboral propicio para unir objetivos personales a objetivos de negocios. Lo diferente socialmente une en lo común de una misma cultura empresarial. La diversidad en lo social supone un acercamiento a la realidad desde la igualdad de oportunidades y una nueva configuración para tener confianza en tu empresa. El nivel de compromiso con una empresa se aumenta con la apuesta inclusiva de las diferentes realidades sociales unidas por la ilusión e implicación emocional de luchar bajo una misma bandera. No olvidemos que ya lo decía Hermann Hesse:”cuando odiamos a alguien, odiamos algo que es parte de nosotros mismos”, cuando despreciamos a otros colectivos sociales por una discapacidad estamos mostrando nuestra propia discapacidad. Integrar es ser complementario por tener dentro la diferencia que está fuera en la propia sociedad.
5. Diversidad formativa. La visión jurásica de las profesiones que condicionan la forma de  trabajar ha pasado a ser objeto de la arqueología. Hoy día, la realidad cambiante lleva a entender la formación universitaria como un tiempo dedicado a formatear la mente con conceptos teóricos, pero que necesita de la experiencia profesional para tener valor de mercado. Las titulaciones y profesiones son fruto de experiencias razonadas y no de aprendizajes académicos. En este sentido, las empresas que apuestan por visiones amplias e integrales de la realidad necesita incorporar diferentes formas de percibir la realidad por su origen formativo. La forma está en la mixtura de conocimientos que se aporta desde un talento diverso por su formación. Construir equipos de talentos diversos no tiene precio, porque aportan visiones incluso contradictorias que posibilitan identificar intereses diferentes y en función de que se produzca la famosa “fecundación cruzada”  así llamada por los expertos en innovación. Tener profesionales que se pregunten el por qué, otros el para qué, también el qué, y al final todos se interroguen sobre los cómos, es un ejemplo edificante de tener una visión más integrada de los mercados y la realidad social.
6. Diversidad de competencia. Los jefes que quieren tener colaboradores “clónicos” se pierden la riqueza del contraste y la discrepancia. Los equipos de alto rendimiento están formados por personas con competencias complementarias más que por fotocopia del líder. Crear equipos diversos en competencia es enriquecer la compañía con personas que seguro que tienen intereses distintos. Saber cosas diferentes y saber hacer cosas de forma distinta supone enfrentarse a la realidad con una panoplia amplia de herramientas de cambio. La realidad es multidimensional y no puede  ser sólo interpretada por un perfil idéntico de competencias. La multidiversidad necesita de multicompetencia. Pues ya lo decía el escritor R. Sánchez Ferlosio “Qué en las buenas novelas llueve cuando llueve y no cuando el autor necesita que llueva”, y la necesidad de visiones complementarias por competencias es natural a los equipos competitivos. Tener personas que saben hacer  lo mismo genera competitividad por un mismo rol, en cambio tener personas con diversidad en competencia genera competitividad por lo complementario que son cómo equipo. No todo el equipo puede ser un Ronaldo ó un Mesi, es más no existirá equipo sino un grupo haciendo proyectos individuales.

El talento en la empresa necesita de altas dosis de diversidad, y los diferentes colectivos que se generan en el mercado. Tener en cuenta las diferentes variables de diversidad nos suponen tener riqueza que se multiplica, porque además de tener una mujer que es joven (nativa digital), que perteneces a otras cultura, que tiene una determinada discapacidad, que ha estudiado Bellas Artes y que incorpora unas competencias emocionales muy desarrolladas, seguro que se complementaría perfectamente con el perfil inicial del hombre e ingeniero. El talento diverso compite por su visión integral (incorporar diferentes sensibilidades de la realidad), pero también por su visión integrada (dar una solución complementaria con diversos enfoques). Al fin y al cabo, la visión del talento diverso es como decía Faulkner igual que la literatura, que a su vez según él es cómo una cerilla en mitad de la noche en mitad de un campo. Una cerilla (el talento diverso) no ilumina nada, lo que hace es permitirnos ver cuánta oscuridad hay. Ganemos terreno al lado oscuro de las personas y las empresas teniendo talento de calidad, pero sobre todo con diversidad que nos complemente para incrementar su propia calidad.