Durante mucho tiempo en recursos humanos hemos buscado soluciones internas, a través de seminarios, de la multitud de asociaciones inanes o dando multitud de premios de RRHH a RRHH a todas luces banales. Hace poco The Arbinger Institute ha publicado su libro “La Mentalidad Fuera de la Caja” que tras su libro “La Caja del año 2000” explica como la mayoría de las personas trabajamos con una mentalidad hacia adentro, y buscamos soluciones reconocidas a problemas desconocidos. Su metáfora de la mentalidad fuera de la caja implica que explorar, curiosear nuevos ámbitos y nuevas necesidades es básico para resolver los problemas clásicos. Y es precisamente esta mentalidad la que necesita nuestro rol de recursos humanos: Hay que mirar fuera de la caja para confeccionar nuestro futuro y empezar a decir no a nuestro rol clásico, decía Albert Camus “¿Qué es un hombre rebelde? Un hombre que dice no”. La rebeldía del statu quo de la profesión está en la base de nuestra reinvención en el rol. Cambiar el rol implica no preguntarse continuamente ¿Qué si somos estratégicos? Cuando el rol no es el sujeto de la estrategia  sino la valía del profesional. Por tanto, el futuro está en un cambio de la mentalidad fuera de la caja, del tradicional uso y costumbre de nuestra función. Rompamos los techos de cristal que originan concepto grandilocuente como talento y busquemos lo que las personas requieren en una empresa. Esta misión pragmática está en el origen del futuro, dejémonos de medir competitivamente nuestra función y centrémonos en las necesidades que tiene la experiencia de un empleado en una empresa. Decía Samuel Beckett “Nuestro tiempo es tan excitante que sólo puede chocarnos el aburrimiento”, y es cierto con una forma de pensar fuera de la caja tenemos tantos retos en RRHH que es difícil aburrirse.

Para buscar la sistematización del futuro de recursos humanos vamos a contextualizar las nuevas necesidades que las personas requieren en la empresa y buscar el área conceptual que puede darle una respuesta. Aunque dicha área esté fuera de la caja habitual de RRHH. Más allá de soluciones grupales o pequeñas o de impulso yoico del gurú de RRHH, estamos hartos de palabras o metodologías inventadas “ad hoc” para encerrar prestigio cuando solo son paradigmas hueros o como decía G. K. Chesterton que el mejor autor  es aquel que “Lo grande que podía llegar a ser tu vida si te hicieran más pequeño en ella”.

Hay 7 hojas de ruta de futuro necesarias para dar respuesta a los problemas y que implica un cambio de orientación del futuro de RRHH:

1. Tenemos muchos datos y podemos analizarlos. La tecnología nos predice la capacidad de integrar y predecir comportamientos futuros desde el conocimiento exhaustivo de la huella de la experiencia del empleado. Las técnicas de HR Analytics o People Analytics posibilitan tener una información valiosa para el rol de RRHH. Pasando de ser un rol reactivo (actuar frente al hecho) a una visión proactiva (predecir y actuar). El Big Data en RRHH ofrece la posibilidad de elaborar diversos algoritmos que nos permiten interactuar en un futuro con conocimientos empíricos. Esto significa considerar a la función como una base más científica basada en hechos que predicen comportamientos, y por tanto podemos aportar en los Comités de Dirección de mayor influencia y capacidad de decisión. Hace mucho tiempo, que el rol de RRHH debe influir en el negocio pero  desde el conocimiento de la experiencia empleado con enorme fuerza empírica. No influimos desde la creencia de la importancia del capital humano sino desde los datos empíricos que nos proporciona HR Analytics. La solución está en la capacidad predictiva de comportamiento de las personas.
2. Respuestas sincrónicas a situaciones diarias. También la tecnología nos posibilita la interacción directa y continua con el empleado que no necesita de medidas diacrónicas. De estudios anualizados de clima laboral, satisfacción y engagement vamos a pasar a aplicaciones en entornos multidispositivos que nos posibilitan unas respuestas directas y continuas de las diferentes problemáticas de las personas. Hay que pensar en políticas flexibles que se adapten a diferentes feedback continuos que nos posibilita nuestra tecnología de la información personalizada. Muchas veces, buscamos soluciones clásicas de analizar opiniones de las personas, cuando lo instantáneo a la situación lo podemos obtener. Encuestas breves en el móvil, apps de reconocimiento a través del móvil, evaluaciones directas y cercanas a la acción supone una mentalidad fuera de la caja. No hay que hacer sino que hay que interactuar y generar entornos de feedback continuo para generar procesos codiseñados con el usuario. La solución está  en la sincronización del feddback del empleado.
3. Individualización de la experiencia empleado. Sin negar el valor de sus derechos colectivos laborales conquistados si debemos mirar a “que hay de lo mío”. Tener capacidad de reconocer y construir las soluciones lo más individualmente posible. Y no sólo con la clásica retribución flexible sino con la visualización de las políticas de recursos humanos como momento de cada política única para cada persona. Individualizar implica concretizar cada gran manifestación de principios en pequeñas actuaciones personales. La flexibilización viene acompañada de la individualización de los RRHH y es posible tecnológicamente. Cada experiencia empleado es única e intransferible y nosotros debemos buscar modelos que cada experiencia pueda expresarse y considerarse. La individualización no es un te quiero sino un puedo, pero ante todo requiere un cambio de percepción en el rol de RRHH. Obtener tanta política de RRHH como empleados es complejo pero posible. Y como decía Stephen Covey “Una vez que se ha identificado un objetivo atractivo, moverse hacia él es agradable y no hacerlo es incómodo”. La solución está en pensar que el ecosistema de la experiencia empleado está en cada persona.
4. Ruptura del espacio y el tiempo del trabajo. El Smart Working está dinamitando dos conceptos clásicos: las oficinas y los horarios. Y la tecnología nos lo permite y debemos pensar que nos facilita con su retroalimentación. El poder trabajar sin tener un puesto determinado se va a extender en un futuro a la mayoría de los trabajos, lo que significa que la persona trabajaría en entornos consecutivos (hogar-calle-trabajo) para conseguir sus resultados. Por otra parte, el concepto clásico de horario (entrar y salir) debe reinventarse en el concepto ocupación (cuanto de mi tiempo útil ocupo en trabajar). Conceptos como dedicación, ocupación, objetivos y disponibilidad son términos emergentes a la hora de calibrar el esfuerzo de un trabajador, más allá de las horas de trabajo. No podemos considerar parámetros de tiempo y lugar sino de geolocalización personal para contextuar nuestro entorno de trabajo. La solución es que el lugar y el tiempo se mezcla entre la vida personal y profesional.
5. Desarrollo personal y profesional. El continuo aprendizaje de nuevas ideas y/o metodologías llevan a minar las seguridades personales. Romper el molde del aprendizaje y el rendimiento clásico por un bucle de continuo analizar de tu forma de hacer para ser productivo produce ansiedad. En este sentido, hay que salir de la caja de la división artificial entre la formación profesional y del desarrollo personal. El desarrollo como persona es básico para tener buenos profesionales, de aquí que necesitemos el trabajo psicológico de mindfulness, coaching personales, mentoring orientados etc…para dar soluciones reales. A mayor capacidad de feddback, individualización y predicción de comportamiento, más apoyo personal y creación de espacios de expresión personal. Decía un proverbio japonés “Existe una puerta por la que puede entrar la buena o la mala suerte en nuestras vidas, pero somos nosotros quienes tenemos la llave”, la llave de nuestro desarrollo profesional está en el trabajo continuo del desarrollo personal. La solución está en que trabajamos  como personas facilita el desarrollo profesional.
6. Dirigir desde la autenticidad. Los modelos clásicos de liderazgo (situacional, transformacional, positivo) debemos pasarlos a por la prueba de la autenticidad. En este mundo hiperconectado lo básico es tu ejemplaridad, tu humanidad llena de errores propios, tus pasiones que pueden considerarse como genuinas, auténticas y naturales. Si Donald Trump es el ejemplo de la autenticidad dinamita multitud de conceptos de cursos de liderazgo de los últimos años. No se trata de buscar modelos sino de crear tu propio modelo desde la humildad de lo que eres y no de lo que quieres ser. La autenticidad conlleva una visión diferente de la dirección de equipos, donde se ensalzan valores como la cercanía, la asertividad y la coherencia para ser un buen líder más allá del poder de experto y status. Influir actualmente desde tu cariz genuino es un cambio fuerte de ser líder. Los responsables de RRHH tenemos que cambiar nuestros modelos de competencias en busca de ideales para encontrar perfiles singulares de liderazgo. La solución está en la autenticidad como valor para poder liderar un equipo.
7. Dimensión social de la empresa. Y no me refiero a la dimensión de acción social o responsabilidad social corporativa que por supuesto es básica. Sino como cambia la función de RRHH con las redes sociales. Y no solo en el reclutamiento sino también en el día a día de la gestión de las personas, con sus redes sociales internas y externas como foros de creación de opinión y acción. Si Stendhal decía  que “La verdad está en los detalles”, creo que el futuro de nuestra profesión está en lo social (sean las redes de participación) como en el entorno social que facilita la identificación de las  personas que trabajan en una empresa. Lo social como inteligencia colectiva de las personas construye su visión de la realidad e influye en la forma de pensar la gestión de RRHH. Muchas veces pensamos en soluciones para personas olvidando su grupo de referencia ( en este momento sus redes sociales). La solución está en pensar en la dimensión social de cualquier decisión en recursos humanos.

Estas 7 hojas de ruta se nuclean en 7 soluciones que van a despegar mucho en el 2017:

1. People Analytics (más allá de HR Analytics). Analizar comportamientos del pasado para predecir comportamientos futuros de las personas en las empresas.
2. Feedback sincrónico y continuo. Conocer el estado de opinión de los empleados directo cuando se produce la acción
3. Personalizar las experiencias de los empleados. Analizar y posibilitar experiencias únicas y útiles de cada empleado en un determinado ecosistema laboral.
4. Smart Working. Diseñar políticas de disponibilidad y dedicación para un trabajo sin espacio y tiempo
5. Desarrollo personal. Invertir en el desarrollo de las personas para conseguir grandes profesionales. Más que acumular conocimientos hay que tener personas.
6. Liderazgo auténtico. Generar líderes genuinos y ejemplarizantes que doten de cercanía y coherencia al liderazgo.
7. Dimensión social de la empresa. Considerar la inteligencia colectiva como básica en el marco de referencia de la gestión de las

Estas 7 dimensiones generan un cambio del paradigma y de rol de la función de RRHH. En relación al paradigma se debe centrar en la experiencia empleado y relativizar conceptos tan atractivos como inoportunos como es el talento. El gestor  de experiencias de empleados es una buena definición del futuro líder. Y por otra parte, hay que cambiar del rol del Director de RRHH, de la máxima de ser consultores internos debemos evolucionar al concepto de provocador de experiencias (una redefinición del concepto del Activista Creíble de David Ulrich). En fin, hay que ser un provocador de experiencias de empleados que analicemos su comportamiento a través del Big Data, que le preguntemos al empleado continuamente para individualizar su experiencia, que posibilite trabajar en cualquier lugar y a cualquier hora, pero que se preocupe del desarrollo como persona, que se les dirija desde auténtico de su jefe y que tenga  en cuenta la inteligencia colectiva del entorno social de la experiencia.

Con una mentalidad de fuera de la caja tenemos que conseguir ser un partner del negocio pero sin ser un KPI andante, tenemos que conseguir los resultados sin perseguir a las personas con el control y tenemos que ser ese dichoso socio estratégico a través del conocimiento y las conductas de las personas. Hay que romper conceptos que nos encadenan como las competencias, el talento, el CMI y superar ese continuo síndrome “Mama que quiero ser estratégico”.

No hay nada más estratégico que saber predecir el comportamiento de tus empleados y ante todo, saber pensar fuera de la caja y aceptar el error como un avatar profesional. Como decía John Wooden el mítico entrenador de  baloncesto “El error es útil si haces cuatro cosas con él: reconocerlo, admitirlo, aprender de él y olvidarlo”. El futuro de RRHH está en desaprender muchas funciones y aprender muchas practicidades. Más soluciones y menos procesos.