El valor de la Dirección de Recursos Humanos en 2015

por | Ene 9, 2015 | Profesional, Psicología del aprendizaje, RRHH | 0 Comentarios

Una de las consecuencias más sibilina de esta crisis es la sutil pérdida de poder de los Departamentos de Recursos Humanos en las empresas. Replegados en la función técnica de Relaciones laborales y sin participar en estrategias de océanos esquilmados como dice NADYA ZHEXEMBAYEVA en su último libro, nuestra querida función ha perdido peso institucional. Simplemente haciendo un análisis empírico del perfil financiero de los Directores de Recursos Humanos del IBEX 35 nos da una enorme diferencia en los últimos 10 años. Comparando funciones y nombres de los Directores de Recursos Humanos que había en el 2004 y lo que hay en 2014 se observa un cambio, hay una clara diferencia de perfil. En época de la guerra del talento, de las competencias, y de las grandes estrategias de capital humano de aquella época, hemos pasado a la gestión económica de las personas, de los resultados y del ahorro formativo; de ahí el peso financiero en nuestro puesto de Director de Recursos Humanos. ¿Cambiará en el 2015?.

Mi opinión es que si, porque el lento resurgir económico, las nuevas formas de remotivar a los empleados, las nuevas estrategias de Recursos Humanos por la transformación operativa de la revolución digital, las nuevas economías colaborativas, todas estás razones nos impulsa a un nuevo renacimiento de la función de Recursos Humanos. Pero ante todo, mucha autocrítica porque nosotros también hemos tenido culpa en este desgaste de la función.

Desde la humildad de mi observatorio de consultor pero desde la fuerza de la pasión con que vivo mi querida función de gestión de personas propongo un decálogo de acciones favorecedoras para esta emergencia de la función del director de Recursos Humanos. Que nadie se ofenda pero todos nos ocupemos en cambiar, porque sino perderemos la oportunidad de influir técnicamente en la estrategia general de la Empresa.

El decálogo es:

1. Combatir la separación entre tareas hardware (gestión económica y relaciones laborales) y tareas software(Desarrollo y formación) de la función del Director de Recursos Humanos. Esta separación nos hace mucho daño. En mis años de Director de Recursos Humanos siempre observé una visión integral de nuestra función. Las relaciones laborales son tan estratégicas como el talento y el talento es tan operativo como una negociación sindical. Ha sido un error ensalzar la gestión del talento olvidándose del valor de la paz social. Muchos compañeros se han decantado por un área, en cambio la Empresa requiere un perfil integrado. No hay nada más pragmático que una buena teoría del talento y no hay nada más estratégico que un gran acuerdo con los agentes sociales, como decía ROBERT L STEVENSON ” Tarde o temprano todo el mundo se enfrenta a las consecuencias de sus actos.”

2. Luchar contra las modas y las gurumanias. En Recursos Humanos se han vendido muchos conceptos muy alejados del sentido común. Sin duda han servido a algunos consultores para diferenciarse pero a la larga han dejado el sinsabor de su ineficacia. Las Metacompetencias, el talento, la felicidad etc… Son grandes conceptos agradecidos en el momento que se dicen, pero poco pragmáticos. Hay que adaptarse con sentido común, la evaluación del rendimiento, la selección por confianza y la formación no son clásicos sino son elementos básicos de nuestra función que hay que abordar con realismo y pragmatismo.

3. Defender nuestra profesionalidad como función básica empresarial. Entre las guerras de los colegios profesionales y los advenedizos que han llegado a la función hemos esquilmado nuestro conocimiento. Gestionar personas como eje directivo es apasionante y requiere de un saber, y un saber hacer propio de una experiencia adecuada. En España cualquiera puede ser Director de Recursos Humanos, si es un directivo con conocimientos de la cultura de la empresa y sentido común, ya nos vale. Pues va a ser que no, se nota mucho la falta de profesionalidad a la hora de no saber priorizar, para objetivar y saber dar resultados a los proyectos de Recursos Humanos. A muchos hay que recordarles lo que decía la LAO TSE, “Educar no consiste en llenar un vaso vacío sino en encender un fuego interno”

4. Enriquecer la formación en los Masters de Recursos humanos que se basa en futuribles y están poco bajados a la realidad. Yo recuerdo aquel Director de formación en Telefónica que cuando le dije que iba a hacer un master de Recursos Humanos, me dijo que con sólo cuatro años de experiencia en profesión era escasos. La práctica de ser aprendiz en las empresas y luego hacer un master es mucho mejor que este “quinto año” de una carrera que se ha convertido los masters actuales. Una homologación de contenidos con criterios prácticos de los estudios sería necesaria para ofrecer profesionales “aprendidos” no solamente “educados”.

5. Solucionar el caos organizativo de las Asociaciones en nuestra profesión. Si la educación no es responsabilidad de los padres sino de la tribu. ¿Qué tribu tenemos?. Te levantas un día y hay una nueva Asociación. Sinceramente porque no nos unimos en una sola Asociación con poder social y no en mil gropusculos, que se atacan para quitarse el confuso futuro asociado. Desde aquí me apunto a crear una única Asociación de profesionales, que influyan con ideas en el gobierno (y no sólo aparecer en una foto) y que participe en el debate social de los grandes temas:, Smart working, Empleado 3.0, individualización de las relaciones laborales etc…. Si no tenemos una fuerte Asociación nuestro valor social no será nada más que endogámico. Tengo la sensación que más que una tribu cada vez somos más una aldea donde todos nos conocemos.

6. Incentivar las publicaciones teóricas y científicas de nuestra profesión. Publicar reflexiones, casos de éxitos, estudios de psicología, análisis económico, debates laborales etc…., es básico para la profesión y no sólo artículos de autobombo por el director de Recursos Humanos o por el consultor que paga la publicidad de la publicación. Faltan debates, posturas, críticas, desarrollos de discrepancias, y ante todo, creer en que tenemos que generar conocimientos empíricos. En el ámbito actual, las publicaciones simplemente las hojeas pero no profundizas y nos quedamos en ver egos continuos que solo publican ideas sin experiencia que las avalen.

7. Luchar contra la envidia continua entre compañeros de profesión. Nuestra disgregación profesional nos llevan a crear un caldo de cultivo de desconsideración de los otros. Las oportunidades son escasas, y por tanto, hay que destacar no sólo por los méritos propios sino por los desméritos de los contrarios. La multitud de rumores y gente instalada en el cotilleo llevan a pensar que más que compañerismo hay una situación de continua lucha, en absurdos juegos de suma cero (los dos pierden simultaneamente).

8. Atacar la proliferación de los premios en Recursos Humanos. Estoy motivado en crear un premio para los que nunca han recibido uno en el área de Recursos Humanos pero no tengo target. Y lo más cansino son, los premios potenciados desde una consultora, lo cual no deja de ser parte interesada en el fallo final. Como dice Camilo José Cela ” España es un país de premios porque hay poco que premiar”. Algunas personas no pasan la prueba del algodón a los cinco años, después de haber recibido un premio.

9. Crear espacios de debate de Recursos Humanos. Falta centros de investigación, fundaciones, escuelas de negocios y Universidades, que apuesten por la investigación en Recursos Humanos. Igualmente sería conveniente crear diversos clubs de benchmarking, donde surja conocimiento práctico, debatido y compartido, y se convierta en centros de divulgación. El conocimiento se necesita de sustentos teóricos que carecemos en este país. ¿Donde está la Universidad con estudios prácticos y sin artículos de autor?

10. Y por último, desarrollar nuestra asignatura pendiente que es la influencia en el negocio con datos de Recursos Humanos. Tenemos una gran oportunidad en este momento, no sólo por el perfeccionamiento de los CMI de RRHH, sino por la posibilidad que nos abre la metodología del BIG DATA. Las teorías de HR ANALYTICS nos puede ofrecer el conocimiento de las personas con verdadero valor predictivo en el negocio. Sinceramente más que nunca estamos capacitados para predecir lo que se tiene que hacer con las personas, hay que obtener pequeños éxitos con el análisis de datos que nos de poder en la organización. Vivimos unos momentos de transformación digital donde la inteligencia del negocio pasa por la inteligencia del conocimiento de las personas.

En fin, pidiendo disculpas por los callos que haya pisado me reitero en que tenemos que cambiar, porque vienen grandes momentos si somos capaces de cambiar. Defendiendo una profesionalidad integral (relaciones laborales + desarrollo); no vendiendo “humos de gurú”; teniendo buenos masters en Recursos Humanos con experiencia real; destacando la importancia de la experiencia en la función; creando una única Asociación; desarrollando publicaciones y libros profesionales propios; creando un verdadero “Gremio Profesional”; y por último, influyendo a través del conocimiento e inteligencia de los datos en la estrategia de la Empresa. Creo sinceramente, que 2015 va a ser un gran año, y basta de quejarse que como las saturnales romanas solo se permite en el solsticio de invierno y luego hay que ponerse a trabajar. Hay que aprovechar las 365 ventanas de oportunidad que nos abre el 2015 y como decía el periodista italiano HUGO OJETTI ” Quejarse es un pasatiempo de los incapaces”. Y os juro tenemos unos grandes y muy capaces profesionales en nuestras queridas áreas de gestión de personas. Gracias por creer en Recursos Humanos.

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