El Síndrome de Obama: del podemos… al hacemos

por | Nov 28, 2014 | Coaching, Profesional, Psicología del aprendizaje, RRHH | 0 Comentarios

Muchos directivos me recuerdan a Obama por su gestión de expectativas principalmente cuando se acerca el principio de un nuevo ejercicio. En USA ya se habla del Síndrome Obama para aquellas personas que con gran oratoria te obama-yes-we-canilusionan con promesas pero después escasean los hechos de su actividad. Hacer lo que se dice es la premisa de una buena gobernanza empresarial y las promesas cuando se incumplen pasan factura. La gestión realista de una dirección de personas pasa por saber gestionar adecuadamente las expectativas. Saber ilusionar no requiere de grandes discursos sino de efectivas conductas productivas.

 
1.- La mejor expectativa es la más querida por los empleados ¿pero es posible? A veces nos dejamos guiar por aquellas expectativas que la gente quiere escuchar. El auditorio guía al orador a enredarse en expectativas no queridas por él, pero si por su auditorio. La famosa frase…

…“lo que salga del Parlamento Catalán es lo que defenderé en Madrid”

Es un ejemplo de medidas populares de enorme impacto, pero también de grandísima desafección si no se puede cumplir. Diría Bruce Lee con su lacónico lenguaje:” No estamos en el mundo para vivir las expectativas de otra persona pero esta tampoco está para vivir de acuerdo con mis expectativas”. Debemos saber calibrar hasta qué punto las expectativas son nuestras y, por tanto, creemos que podemos conseguirlas. La máxima adaptación a las expectativas aclamadas por tu público genera falta de realismo para poder conseguirla. Me encanta ver la fuerza de las expectativas generadas desde la seguridad del directivo de lo que hay que hacer para conseguirla. Generar altas expectativas con enorme control externo es estar abonado a un fracaso anunciado. Prometer es fácil, pero como decía Adolfo Suarez: “no solo hay que prometer sino poder prometer”. Si equivocamos el plano del querer con el plano del poder tenemos el origen del conflicto en el hacer. Por mucho que hagas no vas a poder satisfacerla y al final generamos insatisfacción. Porque el origen de toda desilusión no impide la teoría del “guiño” a la utopía, siempre hay que ilusionar al auditorio con un querer que ilumine la voluntad, pero matizándolo y contextualizándolo con la triste realidad de lo posible. No se trata de anular sueños, sino de querer soñar con las posibilidades de la realidad empresarial. La pasión en transmitir el futuro no debe acabar en promesas inútiles e incapaces de cumplir. Decía Stein: “Hay que tener aspiraciones elevadas, expectativas moderadas y necesidades pequeñas”. No confundir aspirar con esperar. En fin, no hay mejor expectativa que la que se puede cumplir por tu propio hacer.

 
2.- El conocer las expectativas implica conocer sus posibilidades. En muchas ocasiones sabemos lo que motivaría a nuestro empleados, ¿pero es realista alimentar unas expectativas irrealizables? Nos perdemos en grandes palabras sin caer en los tozudos hechos que tenemos que hacer, es como un querer pero no poder. Hay una regla que siempre utilizo con mis coachees directivos, cuando estés prometiendo hechos que generas grandes expectativas, cuéntate los hechos que tienes que hacer al día siguiente para conseguirlo.

No hay que prometer ideas sino expresar esfuerzos para conseguir estas ideas.

Las personas comprendemos la no consecución de un fin pero tras haberlo intentado por el directivo. Por tanto, prometamos esfuerzos y no metas que impliquen realizar unos determinados trabajos. Si hemos visto que un primer lugar debemos saber lo que podemos hacer para conseguir las expectativas, en segundo lugar, hay que hacerlas para conseguirlas. No se puede generar expectativas y dejar al azar para que ocurran, por tanto, es más inteligente prometer esfuerzos que garantizar resultados. En un entorno como el del 2015, de superación con sobrevivencia, como me decía un veterano Director General hay que prometer con 4 S: Suponemos la Superación pero Sufriendo la Sobrevivencia, tengamos prudencia con las expectativas. No por prometer grandes superaciones tendremos mejor nuestra sobrevivencia. Sobrevivir en momentos álgidos de cambios implica adaptarse a un nuevo mercado, que puede tener un alto nivel de superación, pero no exactamente en lo que nosotros sobresalimos. Las buenas noticias del mercado no implican una traducción exacta de mejora en nuestro propio negocio. No estamos en momentos de grandes palabras de visionarios sino en pequeñas manifestaciones pragmáticas adaptadas a nuestro quehacer diario. Expectativas posibles y plausibles, implican que se motive desde el realismo del esfuerzo necesario. Lo importante no es lo bonito de lo utópico sino la belleza de lo posible. Como decía Alphonse Karr: ”Toda persona tiene tres versiones: la que exhibe, la que tiene y la que querría tener”. Gestionar expectativas implica reconocer con detalle la viabilidad de su consecución.

 
3.- Toda expectativa debe tener un plan B ¿Y si no lo conseguimos? Al menos lo hemos intentado y, ante todo, casi seguro que hemos avanzado. Valorar las contingencias de nuestra evolución no pretende ablandar la fuerza de una buena expectativa, sino más bien, tener la posibilidad de canalizar la fuerza de las expectativas a los resultados obtenidos por intentarla conseguir. La gestión contingente de las expectativas conlleva una clara apuesta por el realismo y genera la confianza del esfuerzo sin saber su resultado. Todo plan necesita de ilusión pero toda ilusión se basa en el esfuerzo que se introduce para conseguir los resultados. Esfuerzo que en si no vale sino está en comparación con la meta. Todos necesitamos saber que queremos conseguir para valorar los esfuerzos que estamos haciendo. Para acabar una etapa del Camino de Santiago necesitamos ilusionarnos con Santiago, pero ante todo verlo viable si nos esforzamos. Como decía el sabio chino Laotzu: “Tenga muy en cuenta hacia donde se dirige, porque bien podría acabar llegando”. A veces, se necesita un cambio de plan (cambiar el camino) para llegar a la misma meta. De ahí la importancia del cambio de camino que no significa traicionar la meta soñada. Gestionar adecuadamente las expectativas necesarias para no loar los medios cuando lo importante es llegar a la meta. La gestión de una contingencia en las expectativas es muy productiva para no seguir las acciones que no llevan a las metas. Pero hay que hacerlo con:

  • A. Honestidad. No lo estamos consiguiendo y por eso cambiamos.
  • B. Humildad. No ha funcionado pero creo que podemos conseguirlo al cambiarlo.
  • C. Sinceridad. No sabemos si funcionará el plan B, pero creemos que hay que intentarlo.

Cambiar no es el problema sino explicar porque se debe cambiar. Si no se cambia ya sabemos que no vamos a conseguirlo. Merece la pena intentar el cambio para obtener las expectativas. Al movimiento político Podemos no se le puede criticar por cambiar su programa para conseguir su utopía, sino más bien hay que criticarle su nivel de consecución de la utopía ¿Es posible?, ¿Es realista? Son sus preguntas poderosas no decirles que ya están cambiando su programa para perseguir las expectativas conseguidas. Cambiar formas es aceptado por las personas, pero no renunciar a las expectativas sin volver a intentar conseguirlas.

 

4.- El discurso de las expectativas. La utilización de expresiones categoricas y absolutas conlleva a valorizaciones radicales. Expectativas gestionadas con “siempres” o con “nuncas” implica un alto nivel de consecución de los resultados. La inteligencia de un discurso con expectativas, se basa en la firmeza y la pasión al contarlo y la suavidad de lo explicado en el discurso. La persuasión de los discursos directivos debe basarse en actitudes expresivas más que encerrarse en trampas discursivas. Las palabras fuera de contexto y mal utilizadas por personas malintencionadas nos pueden llevar a una inadecuada gestión de expectativas aparentes. Medir lo que se dice pero ser efusivo en cómo lo dices es la norma habitual de un directivo. Pero evitando continuas perífrasis tan lejanas de un entorno motivacional, las palabras hueras generan desconfianza y las expresiones grandilocuentes generan lejanía emocional. Todavía me acuerdo de aquel directivo que hablaba a sus colaboradores de “externalización proactiva” para hablar de despidos. Las palabras envuelven la realidad y su única función es entender mejor la realidad, no como lo utilizan nuestros queridos políticos generando “luz de gas” para quedarse con las expresiones y no con las acciones. Más vale acciones sin saber expresarlas que palabras sin tener acciones. Expresiones sencillas y sin grandes pretensiones. Como dice le gran escrito John Banville: “La invención más trascendental de la humanidad es la frase y con ella se escribe nuestro mundo”. Hay que escribir nuestro mundo para tener expectativas sanas y saludables.

En fin, Obama ha generado muchas expectativas en USA y a expensas de sus últimos tiempos como “pato cojo” hemos visto que la realidad es difícil. La desafección a un discurso no viene por el incumplimiento sino por no haber cambio para cumplir las expectativas. Yes We Can o el Podemos son grande movilizadores sociales pero sólo serán grandes realidades de evolución social si no defraudan sus expectativas, es decir que por mantener una visión ideal imposible no consigan. La visión pragmática nos dice que siempre hay que crear expectativas, pero por favor, que sean realistas y verosímiles. En este sentido, las cuatro preguntas poderosas que todo directivo debe utilizar para no caer en el Síndrome Obama son:

¿Son posibles las expectativas generadas?
¿Soy consciente de lo que implican estas expectativas?
¿Tengo plan B para cambiar y poder seguir persiguiendo las expectativas?
¿No seré esclavo de mis palabras comprometidas?

No olvidéis que hay que generar expectativas pero cuanto más utópicas, queridas, con pocas alternativas y con expresiones grandilocuentes más difícil tenemos satisfacerlas. Y termino con Picasso, tan buen pintor como pragmático, que decía con su sinceridad expresiva: ”Puede quien cree que puede y no puede el que cree que no puede”. Creer que uno puede debe basarse en el realismo de tu saber, tu saber hacer y, ante todo, de tu querer hacer. Yo a partir de ahora voy a militar no en la casta del poder (podemos) sino en la comunidad del hacer (hacemos). Más hacer y menos prometer.

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