En la cultura hindú hay un gran proverbio que dice que sólo poseemos aquello que no podemos perder en un naufragio. Y lo que nunca podemos perder es nuestro “portfolio” de conocimientos, capacidades y actitudes labrados a través de nuestra experiencia vital. Pero estas competencias personales deben estar en continuo cambio porque si no seremos Tiranosaurios muy adaptados antes del cambio del entorno y un desastre posteriormente. De ahí los directivos del jurásico que piensan que tiene que dirigir “como se ha hecho toda la vida” y no se dan cuenta que nos han cambiado el ecosistema.

La irrupción de nuevas tecnologías de comunicación que globaliza y democratiza la producción de ideas, conlleva una nueva forma de trabajar. No se trata de un cambio incremental sino de una evolución del paradigma del trabajo. Los empleados tienen el poder de la información y el apoyo de la red, lo que impide una visión carismática del líder. Este empleado 3.0 quiere transparencia, cercanía y sencillez mientras que en el jurásico se llevaba la manipulación, el elitismo y la complejidad. En fin, tenemos un gran legado al poseer directivos formados en el jurásico y también nuevos empleados configurados por las nuevas tecnologías. Y este desafío de diversidad generacional no es fácil, pues ya lo dice el poeta Rabindranath Tagore: “Es fácil hablar claro cuando no va a decirse toda la verdad”.

La gente se pregunta ¿qué líder hay detrás del conocimiento del 15M?, ¿Por qué no nos gustan los líderes políticos?, ¿Por qué las estrategias directivas clásicas no movilizan a muchas personas? Sencillamente porque el estilo directivo tiene que evolucionar y fundamentalmente escuchar a sus colaboradores. Siempre me gusta recordar a los directivos aquel adagio de mi tierra palentina: ”El hombre es dueño de sus silencios y esclavo de sus palabras”. Menos hablar de liderazgo y más escuchar para hacer un liderazgo diferente.

El directivo 3.0 todavía no está definido pero podemos pensar que hay cuatro dilemas que tendría que trabajar:

1)    El dilema de la diversidad. La situacionalidad del liderazgo está evolucionando a la diversidad de intereses de las personas. Gestionar personas distintas por su historia de aprendizaje y cultura nos lleva a dirigir diferentes géneros, edades, culturas, formación y competencias. El éxito está en equipos complementados por su diversidad, como dice José Antonio Marina: “es la inteligencia compartida del S. XXI”.

2)    El dilema de la conciliación. La conciliación no es una moda es una evolución sociológica por un cambio de roles sociales de género. No podemos dirigir sin creer que trabajar para vivir es más importante que vivir para trabajar. Este cambio social se refleja en una forma de dirigir no desde el esfuerzo horario sino desde el compromiso en los objetivos. Conciliar implica adaptarse y compensar diariamente tu trinomio vital: trabajo, familia y yo.

3)    El dilema de la confianza. Dice el filósofo Zygmunt Bauman que vivimos en un mundo donde la única certeza es la certeza de la incertidumbre. Y es la confianza el único bastión de seguridad frente a lo incierto. Empezando por confiar en si mismo (Directores míos, para cuándo dejaréis una ITV de vuestra autoestima). Luego confiar en los demás a través de conductas y, finalmente, en una organización que pueda realizar unos objetivos alineados en los objetivos generales.

4)    El dilema del compromiso. Generar un compromiso entre directivo y empleado es el principal activo empresarial. Los compromisos no se deben basar en elementos racionales, sino que implican una relación emocional. Si deseamos involucrarnos en nuestra empresa necesitamos desplegar nuestras galas emocionales. Cuántos directivos no están habituados a manifestar emociones y, lo que es peor, a compartir emociones. Siempre me ha gustado la heterodoxia de Orson Welles cuando decía que muchas personas están demasiado educadas para hablar con la boca llena, pero no se preocupan de hacerlo con la cabeza hueca. Hay muchos directivos que muestran emociones huecas cuando los empleados 3.0 necesitan personas, en su amplío sentido,  que tengan el rol de dirigir.

Los cuatro dilemas nos dicen que hay que liderar desde la firmeza de creer que la diversidad es buena per se, que la conciliación es una necesidad sociológica, que la confianza es un pilar de la gestión y que el compromiso es el ADN de las organizaciones. Luego, nosotros, los directivos formados en el Jurásico tenemos que conjugar nuestro perfil con palabras diferentes:

• CERCANÍA. La familiaridad y el trato directo.
• TRANSPARENCIA: El directivo se equivoca y lo dice.
• SENCILLEZ. Lo claro sólo tiene un camino.
• SINCERIDAD. Decir lo que se hace para tener respuesta.
• CREER EN EL EMPOWERMENT. Dar valor a la autonomía individual.

Estos humildes valores son apreciados por el empleado 3.0 que no le vas a deslumbrar por tus conocimientos (tiene la WIKIPEDIA), ni por tu poder (tiene INTERNET), ni por tus contactos (tiene las redes sociales) sino que solamente les puedes cautivar con “ser” persona honesta y humilde que asume su rol desde la claridad de su autoestima y la sencillez de sus actos.

Pero ante todo debemos ser conscientes de esta disfunción entre las formas de dirigir antiguas que se basaban en empleados con mucha dedicación, que querían ser directivos, que luchaban por el poder y el dinero, y la forma de querer trabajar actualmente, con autonomía, libertad y sobre todo, creyéndose lo que hace y por qué lo hace. Esta disfunción coyuntural debe ser superada desde el debate de las ideas y el compromiso en las emociones y también, con tiempo. Porque ya lo decía el gran gurú español Miguel de Cervantes en su frase “Confía en el tiempo que suele dar dulces salidas a muchas amargas dificultades”. No se trata de empezar a comportarse los directivos bruscamente de otra forma, sino entender el cambio para cambiar. No hay mejor cambio que el que está planificado, aunque sólo sea para cambiar lo planificado.