Holacracia

BRIAN ROBERTSON

Empresa Activa. Noviembre 2015

En este libro de Brian Robertson se desarrolla el modelo de la holacracia, donde copiando al modelo organizativo de la naturaleza describe el poder de la gobernanza en las organizaciones actuales. El término holacracia que introduce Arthur Koestler en 1967, donde definió “holon” como “un todo que forma parte de un todo mayor”, y por tanto la holarquía sería la conexión entre los holones. Toda organización es una holarquía, esté compuesta de células (holones) inscrito en un órgano y dentro de un organismo.

Por tanto, la holacracia, es el gobierno (cracia) de la holarquía organizativa (hola) y supone una nueva forma de organizar una empresa, basada más en círculos que en cajas, en procesos que en estructuras y, ante todo, en gobernanza que en dirección. Este libro, sobre todo, es un enorme vivero de ideas sugerentes, y principalmente, con alto nivel de aplicabilidad en el mundo actual de negocio.

¿Por qué intentamos representar un mundo en cambio con estructuras fijas en una organización?
El concepto de holocracia se basa en la visión dinámica de los círculos de gestión más que en la distribución de tareas. Lo importante no está en quién hace qué, sino en cómo las personas hacen el qué, no se trata de buscar responsabilidades personales sino más bien de vivir la responsabilidad del organismo (empresa) aportando la eficacia de tu órgano (departamento) y alineando el funcionamiento de tú célula (individuo). Este planteamiento tan lógico conlleva una visualización diferente de la empresa, no como una suma de trabajos interconectados sino como un organismo que necesita del funcionamiento sinérgico de sus órganos para conseguir vivir. No hay partes sino todos interrelacionados por el buen funcionamiento del otro todo más grande que es la empresa.

Este nuevo concepto organizativo de holacracia que todos habíamos oído expuesto por Tony Hsiech en su tienda virtual Zappos, se nos aclara mucho después de este libro. Ya no se trata de una experiencia exitosa en una empresa 3.0 sino una temática eficaz de porque es necesario repensar, lo que habitualmente no se cuestiona: el concepto de puesto, de función, de poder, de relaciones, de eficacia, etc.

Este libro nos plantea que necesitamos un nuevo sistema organizativo más evolucionado hacia un modelo más dinámico de hacer negocios en este mundo globalizado, interconectado y virtualizado, frente al mundo del S.XX que eran mundo localizado, autosuficiente y físico. Nadie puede pensar en análisis y descripción de puestos de trabajo y modelos de valoración organizativa por responsabilidad en un entorno de Smart Working, redes sociales y con un escaso nivel de trabajo físico por su previsible robotización y tecnificación continua. La lógica del libro se puede expresar con los siguientes pasos que se explican en el libro:

A. Distribución de la autoridad: La jerarquía social está cambiando y, por tanto, los modelos organizativos basados en la jerarquía no tiene sentido. La auto-organización de un organismo no tiene una jerarquía clara, el corazón es básico, pero también los pulmones, el hígado, el cerebro, etc. El poder no está en los órganos (departamentos) sino en el proceso (la vida). Y para vivir necesitamos que los diferentes órganos hagan su función en relación al proceso que significa vivir. De ahí que cada órgano pueda ser autónomo y a la vez colaborador. Se puede sustituir por “maquinas externas” cada órgano, pero lo que no se puede sustituir es la colaboración entre los diferentes órganos o departamentos de una organización. Poner el poder en el funcionamiento del proceso cambia el concepto estático del poder de cada órgano.
No necesitamos un corazón grande, unos pulmones supereficaces sino aquellos que mejor configuran que el proceso de la vida (funcionamiento de la empresa) sea el adecuado.

B. Conceptos de gobernanza: Si el poder está en el proceso es muy importante el proceso de asignación de su autoridad dentro de la organización. Y este proceso es la gobernanza, esta es la forma de trabajar en este organismo (organización) más allá de lo que se trabaja. No se trata de poner foco en las tareas que son condición necesaria pero no suficiente, sino en la forma que tengo de desarrollar para que cada tarea tenga el mejor proceso de trabajo. Lo importante no es la resolución técnica de cada órgano (departamento) sino más bien el valor que aporta al proceso por tener la misma forma de trabajar. No se trata de trabajar por la empresa sino en la empresa con mayor autonomía y rapidez para ser parte de un organismo que vive gracias al funcionamiento de sus órganos (departamentos).

C. Luchar tu propósito: Igual que una persona necesita de ideales para dirigir y forzar a su organismo a conseguirlos, no se puede pensar en una organización sin pensar en sus esperanzas, sueños y deseos. Sin este propósito no sirve para nada la gobernanza, ya que toda vida busca su significación en el mundo. No sólo queremos funcionar bien sino también tener un nivel de ambición de querer llegar a tener un significado de por qué vivir.

El poder en el proceso, la gobernanza y el propósito configuran la holacracia. Pero este libro desarrolla una serie de herramientas e instrumentos para poner en marcha esta filosofía de organización empresarial. Las herramientas son:

1. Constitución: Para distribuir el poder en los procesos necesitamos un acuerdo de lo que se puede hacer y lo qué no se puede hacer, donde claramente se exprese el nivel de autonomía de cada órgano pero se descubra la aportación de cada uno al organismo. El instaurar un modelo constitucionalista en una organización me provee de una visión que facilita la distribución de poderes y genera un modelo de gobernanza.

2. Concepto de función: La holacracia se centra en diferenciar claramente los individuos de las funciones que cumplen. Definir los roles que una organización necesita conseguir el propósito independientemente de los individuos particulares que lo ejercen. Pero estas funciones son algo vivo y dinámico que cambia con el tiempo, y que en función de los cambios de entornos debemos cambiar las funciones, no se deben centrar solo en lo que tengo que hacer sino más bien, en mi valor organizativo por mi rol. La claridad organizativa está en el rol no en mi trabajo diario, no tiene sentido hacer sino estamos continuamente planteándonos el para qué de un trabajo.

3. Concepto de círculos: Las funciones son las verdaderas células de una organización. Un organigrama típico es un árbol donde los puestos se emparejan a personas, en la holacracia se representa en una serie de círculos donde cada función puede estar integrada en varios círculos a la vez. De aquí que el nuevo tipo de organigrama se centra en describir funciones en círculos secundarios y círculos superiores. No hay jerarquía de personas sino círculos de funciones. El trabajo de los círculos representa el valor de cada organismo, así una célula puede hacer una labor fundamental dentro de un órgano pero a su vez puede ser representativa de una labor para un círculo superior.

4. Tipos de enlaces entre los círculos: Todo círculo tiene enlace interno dentro de él mismo y otros enlaces que superarán su ámbito superior y se rehacen en el círculo superior. Es un modelo organizativo basado en la holocracia, se denomina enlaces principales, aquellos donde está representadas las necesidades que el círculo superior necesita que haga este círculo secundario. Sería el enlace entre los miembros que están en el círculo que aportan a todo el organismo. Sería la función que tiene un órgano para que funcione el organismo. Y, por otra parte, tenemos los enlaces representativos que son elegidos por los miembros del círculo secundario y que representan a este (al órgano) dentro del círculo superior (organismo). Estos dos tipos de enlaces o fuerzas centrifugas y contrapuestas generan el funcionamiento adecuado al proceso de trabajo en una organización.

5. Reuniones entre los círculos: El modelo de la holacracia establece dos tipos de reuniones. Reuniones de gobernanza, donde los miembros del círculo aprenden de su funcionamiento, mejoran sus relaciones internas y con el círculo superior dan una visión clara de su aportación al proceso organizativo a través del desarrollo de sus funciones. Y, en segundo lugar, Reuniones tácticas que pretenden sincronizar a los miembros, analizar de las dificultades y elaborar soluciones inmediatas a problemas operativos.

Los nuevos conceptos que aporta este modelo organizativo basado en la holacracia nos llevan a no hablar de puestos, tareas, jerarquías, valoración de puestos, responsabilidades, misiones, etc. Como hemos visto, hay que hablar de constitución, función, círculos, enlaces y reuniones de gobernanza y tácticas. Pasamos de una visión estática de la organización donde cada persona tiene un sitio enmarcado a una visión dinámica donde cada persona está en un círculo e interrelaciona con otros círculos.

En fin, este libro editado originalmente en 2015, supone un avance en las aportaciones de nuevas formas de visualizar la organización. Las aportaciones de Brian Robertson a los temas organizativos serán apreciadas en un futuro, porque surgen de la experiencia, no son teorías sino reflexiones desde la práctica. Por otra parte, estoy seguro que los temas de gobernanza, círculos, funciones y enlaces van a tener un largo recorrido en los nuevos modelos del S. XXI o S. XXII. No cuesta nada pensar en cambiar los modelos de organizar las empresas, pero lo que si cuesta es el cambiar de forma de pensar. Si no cambiamos nuestra forma de ver la organización no pidamos a la realidad que se nos explique de otra forma. El cambio está en tu mirada y no en la realidad que miras.