SLOW TECH: DEL PRESENCIALISMO AL ONLINEISMO


Siempre que hablamos de desconexión digital me surge una pregunta ¿Cómo es tu relación con la tecnología? Parece que estamos “enganchados” y tenemos que proponer una terapia de desconexión, cuando el problema es nuestra forma de gestionar la tecnología. Introducir la tecnología como un elemento humano más del entorno social como pasó con los libros, la radio y la televisión y no cómo un elemento adictivo. Nuestra relación sana con la tecnología de la información pasa por una mentalidad “slow tech” como tenemos con otras tecnologías. Seguro que la evolución histórica insertará la tecnología de la información como un elemento social más de nuestra vida diaria, pero tenemos ayudar con nuestra conducta. El problema no es la tecnología sino su uso, la forma serena de entender la tecnología, que en algún artículo lo he llamado “templanza tecnológica”. Para tener una forma “slow tech” tenemos que considerar 4 conductas humanas asociadas a las formas de relacionarnos con la tecnología:

  1. Dominio de los tiempos (tú mandas no tu móvil).
  2. Inmediatez en la recepción y respuestas de mensajes (saber sin responder).
  3. Evitar la “pantallización vital” (comunicación omnicanal).
  4. Saber lo último que pasa (estar enterado como valor).

Al final, una relación sana con la tecnología pasa por cambiar nuestra conducta hacia la gestión del tiempo, la agilidad, la comunicación humana y el conocimiento del entorno. La salud psíquica con la tecnología implica la utilización del tiempo necesario, sin tener ansiedad por “tener que contestar”, no comunicarnos sólo por la pantalla y evitar la desazón de no saber la última noticia.

Cada una de esas conductas necesitan de una toma de conciencia, una reflexión y un entrenamiento. En mi labor de Coach Directivo he tenido varios casos donde hemos sufrido al analizar la relación “enfermiza” con la tecnología del coachee.

Del presencialismo al onlinenismo, si combatimos lo inútil de estar en presencia continuamente en la oficina ¿Qué inútil es estar siempre conectado online?

En épocas de COVID-19 con enormes entornos de miedo, hemos vivido situaciones de “onlineismo”, que no se puede dudar ya que no es teletrabajo y tampoco es sano para una productividad sostenible. Puntualmente, se incremente la productividad, pero mantener un nivel adecuado necesitamos un modelo de relación más “slow”. En este sentido, la obligación de la desconexión digital es un planteamiento laboral al que debe complementarse con una reflexión psicológica, que suele hacerse a través del cambio en estas cuatro conductas. ¿Cuáles son las preguntas que nos tenemos que hacer para cambiar?

  1. Gestión del tiempo:¿Quién te marca tu tiempo tú mismo o el móvil? Hay que volver a tener nosotros el dominio de “nuestro” tiempo. Estar esclavo del continuo goteo de mails, WhatsApp, LinkedIn, etc., no te posibilita tu nivel de autonomía. Pasamos de estar pendiente de los tiempos de tu “jefe” para que te mandara (el presencialismo), a estar constantemente pendiente de lo que te dice cualquier persona a través del móvil o el ordenador (el onlineismo). El tiempo es nuestro único bien y riqueza, y por tanto, no podemos dejarlo al albur de un control externo a nosotros. Confundir productividad con estar siempre “conectado” es una falta de conciencia del valor del trabajo. Hay que tomar conciencia de la rentabilidad de tu esfuerzo y que tu trabajo se cifra en contribución y valor y no en tu tiempo. El desarrollo de los OKR como sistema de gestión de objetivos (donde se evalúa los resultados y no los objetivos) y las metodologías agile (donde la autonomía y la coordinación son básicas) nos lleva a una concienciación que el trabajo es contribución individual y grupal en resultados y no tiempo de trabajo en un horario determinado. Simplemente en la nueva regulación del trabajo a distancia (aprobada por el Real Decreto ley 28/2020) se obliga a predeterminar un horario, lo importante es la franja horaria para compartir y el tiempo de desconexión. Si el futuro es el contribuismo y no el presencialismo en una versión onlineismo tenemos que aprender a gestionar el tiempo.

¿Cómo nos entrenamos a gestionar el tiempo cuando teletrabajamos? Fundamental con tres técnicas:

  1. Técnicas de tiempo determinado: Modelo de “pomodoro” 25 minutos enganchado y 5 desenganchado.
  2. Técnicas de análisis urgencia /importancia: Análisis de tu tiempo diario a temas urgentes y/o importantes. Y además con un zoom a semana y meses.
  3. Técnicas de evaluar tu tiempo: Al final del día, para desarrollar estrategias de cambios en los días siguientes.

Gestionar el tiempo con tecnología te hace más libre y sano la relación “slow” con el trabajo.

  1. Inmediatez en la recepción y respuesta de mensajes ¿Qué pasa si sabes y no contestas inmediatamente? Hay personas que tiemblan de ansiedad por no responder inmediatamente, o no ser el primero en responder. Esta distracción de la comunicación genera un enorme tecnoestrés, la necesidad de estar “online” cien por cien colapsa tu tiempo de trabajo y de vida. El mito del “multitasking” ha hecho mucho daño, al tener una atención tan distribuida nos lleva a no vivir el momento, a no disfrutar de tu “trabajo” o de tu “vida” por estar conectados online. Hay que estar viviendo tu vida en cada momento y no estar conectados a multitud de estímulos ajenos que emergen en tu móvil. ¿Verdaderamente tiene valor añadido muchos de los mensajes? Y además es un “bucle” interactivo cuantos más contestas más te enviaran, y entrar en el síndrome de “recencia”, ¡Quién responde el último! O como se decía en mi tiempo de conversaciones con tu querida novia ¡Cuelga tú que yo soy incapaz!

Todos somos dueños de nuestro tiempo, pero no del tiempo de los demás. Tu puedes enviar un mensaje cuando lo consideres, pero no esperes contestación inmediata porque es cuando generas un momento ansiógeno en tu receptor.

¿Cómo se entrena dejar la inmediatez de respuesta? Por simplemente, sabiendo lo que pasa si no respondes. En un análisis hecho por la Universidad de Upsala se demuestra que el 85% de los mensajes que contestamos no son importantes, y del 15% más del 50% no tiene prisa, es decir, que tengan relativa prisa de su contestación no superaban más del 1% de los mensajes. El problema no están en los mensajes que te envían sin en tu necesidad de contestarlo, como bien dice STEPHEN COVEY “Si realmente quiero mejorar la situación, puedo trabajar en lo único sobre lo que tengo control: yo mismo”.

  1. Pantallización vital: ¿Hay vida sin una pantalla? Las pantallas nos rodean ordenadores, Ipad, móvil, etc. Pero la vida no se agota en una expresión digital. No podemos perder la comunicación a través del dialogo personal. En esta época de COVID nos hemos encerrado en una pantalla, pero la pérdida de contacto social deteriora la comunicación. Mucha parte de la corrosión de las emociones tiene que ver con la falta de cercanía social que posibilita el dialogo personal. He aquí la importancia de soluciones del teletrabajo compartida con trabajo presencial más que soluciones unívocas. El trabajo debe tener un componente de contacto personal para conseguir tres efectos que la continua pantallización están mitigando:
    1. Efecto aprendizaje.
    2. Efecto cultura.
    3. Efecto creatividad.

El aprendizaje, los valores culturales y la creatividad necesita de una participación de la comunicación personal más allá del teletrabajo. Más trabajo en teletrabajo y más reuniones en grupo.

  1. Saber lo último que pasa: ¿Qué pasa si no sabes lo último que pasa? Pues nada o poco. Las primicias sólo interesan durante un tiempo limitado. Su volatilidad dota de una importancia efímera.

Estar enterado tiene sentido en un mundo poco rodeado de medios, que claramente no es el nuestro. Siempre nos vamos a enterar, a lo mejor minutos más tarde para qué me voy a estresar por conocerlo de los primeros. Me parece como aquellos conductores que en carreteras secundarias te adelantan al final llegando 5 minutos antes al destino, con un efímero beneficio.

Esta conducta acentuada por la tecnología genera situaciones grotescas y cargas mentales inútiles ¿qué nos importa haberlo sabido antes? Este planteamiento nos hará tener más bienestar digital.

En fin, el bienestar digital empieza por un uso inteligente de la tecnología. Tenemos que saberla utilizar por su indudable valor competitivo. saber gestionar tus entornos tecnológicos e introducirlo en tu dinámica cotidiana te va a dotar de beneficios adecuados. Sin dudar, felicitar el día del cumpleaños a tu amigo porque te has enterado por LinkedIn es fenomenal, pero no olvides felicitarle llamándole y no con un frío mensaje escrito. La filosofía de SLOW TECH resume la forma de generar un verdadero humanismo tecnológico, la tecnología necesita de una adaptación humana, no se trata de humanizar la tecnología sino de considerar la tecnología como un entorno vital incorporado a nuestra conducta diaria. Decía Voltaire “el verdadero viaje de descubrimiento no es buscar nuevas tierras, sino mirarlas con nuevos ojos”, no reniegues de la tecnología, mírala con otros ojos, unos ojos eminentemente humanos. Tu eres el dueño de tu tiempo, de tus ansiedades, de tus comunicaciones, de tus conocimientos y no debemos dejar que lo marque la tecnología. Yo creo que en nuestra mirada hacia la tecnología está la clave de nuestro bienestar digital.

SESGOS COGNITIVOS Y POLÍTICAS DE IGUALDAD


La economía conductual o psicología económica nos enseña que tenemos inserto en nuestra capacidad cognitiva, una serie de sesgos que distorsionan inconscientemente nuestras apreciaciones conscientes. En el artículo de Daniel Kahneman “La falsa ilusión del éxito” nos destaca esos ocho sesgos cognitivos que conviven con nosotros. Y estos sesgos aparecen de una forma clara cuando hablamos de los debates bizantinos de la igualdad. El otro día en un Comité de Dirección se estableció una discusión de igualdad donde emergía estos sesgos y fue muy útil una serie de reflexiones sobre los mismos. Todos tenemos tendencia a utilizar estos sesgos, que surgen de la preferencia de economizar energía de nuestro querido cerebro. En este sentido, suelen ser las generalizaciones del sentido común habitual que conllevan una forma de pensar automática que puede cometer enormes errores en nuevas temáticas como la igualdad. Estoy seguro que veréis reflejados muchos argumentos que habitualmente empleáis en acaloradas discusiones de igualdad de género. Vamos a analizar cada sesgo en nuestras temáticas de igualdad:

  1. Exceso de Optimismo: En las discusiones de las diferencias de género siempre hay sobrevaloración de lo que se consideran “nuestro”. Esta tendencia natural de distorsionar nuestra valía se observa en el discurso de los estereotipos sobre el valor de cada género, como también pasa en las manidas diferencias entre las generaciones. Atribuir capacidades, conocimientos y actitudes generalistas por ser de un género me recuerda las discusiones se basan en valorar lo diferente e infravalorar lo igual. La igualdad empieza aceptando que toda persona individualmente puede tener aptitudes y actitudes diferentes independientemente del género.
  2. Heurística del afecto: La implicación emocional en una temática de igualdad supone buscar justificación para tener razón. La igualdad es racional pero la lucha por la igualdad se convierte en una enconada emoción. Y es precisamente en la alta dosis de emocionalidad lo que obnubila cualquier actuación. La empatía y la disociación de la persona y la idea nos sirve para evidenciar la “niebla mental” que nos lleva la emocionalidad de la causa.
  3. Sesgo de saliencia: La extrapolación de un suceso memorable a la situación actual no suele ser adecuada. El propio ejemplo o hecho nos lleva a pensar en una lógica que no es la que requiere la situación. Extrapolar ahorra energía de pensamiento pero enmascara razones potentes y específicas de la situación. En discusiones de género, es frecuente poner sucesos memorables de enorme carga emocional encima de la discusión.
  4. Sesgos de confirmación: Buscar datos para confirmar lo que ya creemos, es más fácil que cambiar en lo que creemos. Este sesgo es muy habitual en igualdad, por la cantidad de ideas preconcebidas que tenemos sobre la igualdad de género. Lo ves, lo ves… supone una confirmación de lo que creo que debe ser.
  5. Sesgo de la disponibilidad: Según la información que tenemos tomamos las decisiones. Es importante analizar la cantidad, la calidad y diversidad de la información para enriquecer una decisión. Si tenemos poca información, de emisores no fiables y un único medio es muy probable que nuestra decisión este sesgada. Leer ideas contrarias enriquece tu perspectiva de igualdad de género.
  6. Sesgo de anclaje: Todo el mundo tiene anclas mentales fruto de nuestra historia de aprendizaje, son creencias limitantes porque en las discusiones de igualdad nos economiza el esfuerzo de relativizarlas. Tus creencias conducen tus razonamientos por el camino de tu realidad, no de la realidad vista por los demás. Y como la realidad humana es una realidad creada socialmente habitualmente nuestros anclas evita comprender otros puntos de vista.
  7. El efecto halo: El éxito pasado no es lo único que predice el éxito futuro, lo exitoso en un momento no implica que sea adecuado para otro momento y otra situación. Si es habitual que el cerebro intente prevenir el futuro desde el pasado, pero este proceso de arrastre del pasado hacia el futuro puede cometer muchos errores. En igualdad no debemos mirar lo que ha hecho otras mujeres o hombres sino lo que en este momento podemos, debemos y creemos que podemos hacer.
  8. La aversión a la pérdida: Tener más miedo a perder lo que tienes a poder arriesgarte para tener mayores ganancias. Nuestro cerebro intenta ante todo no perder, aunque empatemos habitualmente, nunca aceptaremos el reto de la igualdad. No querer lo mismo si no arriesgarme a algo nuevo para ser mejor es una actitud habitual en la disputa de género. Me gusta la caballerosidad y luego no acepto me diferencie.

En fin, en los Comités de Igualdad se vendía muy bien tener presente estos sesgos que distorsiona multitud de discusiones. La universalidad de los sesgos nos lleva a aceptar que un entrenamiento previo sobre ellos nos haría más igualitarios:

  • No sobrevalorar nuestras capacidades de género e infravalorar el otro género.
  • Poner distancia al afecto de la discusión, calmando emocionalidades históricas.
  • No extrapolar ejemplos y sucesos memorables que obviamente la discusión de género en el aquí y ahora.
  • No buscar datos para confirmar nuestras creencias. Y abrirse a los datos contradictorios a nuestro pensar.
  • No decidir con información escasa, de poca calidad y parcial, pues no tener riqueza informativa impide mejorar la calidad de nuestra decisión.
  • Identificar nuestras anclas mentales o creencias nos limita a aceptar un punto de vista nuevo.
  • No generalizar al éxito futuro por el éxito pasado. La experiencia debe adaptarse al feedback de las situaciones.
  • No buscar más el no perder lo que tenemos más que arriesgarte a tener más oportunidades de ganar.

Los sesgos cognitivas son un gran freno en las discusiones “calientes” de igualdad de género. Si todos pasamos por una ITV mental para afrontar el debate con realismo y pragmatismo estoy seguro que podemos obtener grandes resultados. Y para acabar hay que destacar el enorme valor de las investigaciones de Daniel Kahneman que nos hace pensar más probabilísticamente y menos encerrados en nuestra heurística personal fruto de nuestra experiencias. Y como bien dice él “Podemos estar ciegos para lo evidente y ciegos, además, para nuestra ceguera”, en igualdad de género, a veces, nuestra ceguera es no ver que nuestra mente parte de presupuestos no igualitarios. Pensar en igualdad es aceptar que tu mente tiene sesgos no igualitarios.

MÁS ALLA DEL CURRICULUM: HIBRIDACIÓN, DIGITALIZACIÓN Y SINGULARIDAD


El pasado día 3 de noviembre En la Feria de Empleo Digital del Ayuntamiento de Madrid expuse mi criterio que el afán de buscar empleo debe basarse en tener una oferta apetecible. Si todos vamos al mercado de trabajo con estudios estándar, sin estar digitalizado y sin aportar un valor diferencial difícilmente encontraremos una demanda adecuada. La búsqueda de empleo empieza por hacer más competitiva tu oferta en función de tres criterios:

  1. Perfil híbrido: las empresas rehúyen de titulaciones exactas que encaje en su realidad compleja. La naturaleza del mercado conlleva la búsqueda de conocimientos diversos que posibiliten dar respuestas a problemáticas de soluciones híbridas. Hay que buscar tener conocimientos híbridos entorno a tu foco de profesionalización. Los empleados tipo T (de una experturia vertical, pero con apertura generalista horizontal) conlleva a mezclar conocimientos en tu perfil para hacerte único. No se trata de estudiar varias carreras, sino de hibridar el conocimiento experto con otros conocimientos concéntricos que valorice tu perfil frente a necesidades específicas.
  2. Perfil digitalizado: no se trata de tener un perfil digital, sino que en tu foco de experturia se introduzca una capa de digitalización. Tener un perfil digitalizado es saber expresar el conocimiento en un entorno digital y posibilitar pensar digitalmente dentro de tu núcleo básico de conocimientos. Digitalmente no se trata en convertirte en un profesional digital sino en saber utilizar lo digital dentro de tu valor profesional.
  3. Perfil singular: Además tu experiencia y formación continua debe nuclearse en una demanda singular del mundo del trabajo. Se trata de poner foco a tu perfil en un ámbito determinado para crear una demanda diferencial. La singularidad de tu perfil te permitirá crear discursos e historias de empleo que hagan atractiva tu oferta competencial.

Por tanto, hay que empezar a trabajar tu curriculum haciendo un perfil más híbrido, digitalizado y más singular. Tus competencias serán más diversas por la hibridación, más adaptada a las oportunidades digitales y más específicas por tu esfuerzo en singularizarle.

Tras tener un perfil híbrido, digitalizado y singular tenemos que saber cual es nuestro propósito de empleo. Aquí es dónde se debe utilizar la herramienta del IKIGAI de empleo: ¿Dónde está tu empleabilidad?

  • Lo que eres bueno y lo que amas: PASIÓN.
  • Lo que amas y lo que necesita la sociedad: MISIÓN.
  • Lo que necesita la sociedad y por lo que te pagan: EMPLEO.
  • Por lo que te pagan y lo que eres bueno: PROFESIÓN

La ecuación de empleabilidad perfecta o propósito es cuando tu pasión coincide con tu misión, se expresa en tu empleo y te define como una profesión. ¿Sin duda que la empleabilidad perfecta es difícil? Por eso, en multitud de ocasiones sacrificamos la pasión por el empleo o la profesión por la pasión, etc. Pero al final, buscar tu equilibrio entre estos cuatros aspectos vitales detonara tu nivel de felicidad en el trabajo.

Tras haber trabajado tu perfil y haber analizarlo tu empleabilidad tenemos que saber que ofrecemos como valor a las empresas. Aquí surge un nuevo concepto VAP (Valor Añadido Profesional).

Tu VAP se define por haber pensado tu pasión, tu misión, tu empleo y tu profesión. Y tras tener definida tu empleabilidad debemos reflexionar sobre lo que se aporta al mercado de trabajo:

  • Perfil híbrido, digitalizado, singular.
  • Experiencia variada con riqueza de contextos diferentes.
  • Capacidad de aprender continuo (LEARNABILITY).

Tu VAP es tu propósito, tu perfil, tu experiencia y tu capacidad de aprender y responder a cuatro preguntas:

  1. ¿Qué quiero ser de mayor? PROPÓSITO.
  2. ¿Qué ofrezco de singular? PERFIL.
  3. ¿Qué experiencia puedo aportar? EXPERIENCIA.
  4. ¿Qué actitud de aprendizaje continuo manifiesto? CAPACIDAD DE APRENDER.

En el mundo actual, no hay que buscar empleo hay que trabaja tu curriculum sabiendo tu propósito, tallando tu perfil y buscando experiencias diversas y aprendiendo en cualquier momento y cualquier lugar.

No todo es STEM, las empresas necesitas profesionales que provengan del mundo SHLP (Social, Humanism, Language and Philosophy) para aportar una mentalidad FUZZY (confusa) basada en una visión más amplia y humana y no solamente TECHIE (predecible). El empleo no es solo para los TECHIE sino también para los FUZZY que aportan un perfil híbrido, digitalizando y singular y cuyo propósito y experiencia la acompañe y teniendo una clara orientación al aprendizaje continuo.

En fin, no podemos tener todos el mismo martillo para clavar los mismos clavos, como decía el gran psicólogo ABRAHAN MASLOW “Supongo que es tentador tratar todo como si fuera un clavo, si la única herramienta que tiene es un martillo”. Hay mucho tipo de herramientas y que nos permiten remachar muchas más superficies. Afila tus portfolios de herramientas para tener una oferta competencial más grande y así poder optar a más posibilidades de empleo en el mercado. Por favor, que tu curriculum no sea solamente un martillo, porque no hay tanto clavos que remachar.

EMPRESA MOE, EXPONENCIALES Y BIONICAS


Durante esta pandemia se ha acelerado las tres tendencias empresariales más innovadoras. La primera se refiere a la evolución a ser una empresa más biónica, es decir, una empresa que aumenta la inteligencia de sus empleados con capacidades digitales más adaptables. En segundo lugar, la exponencialidad de las empresas, desde 2014 se maneja este concepto de la capacidad de generar resultados más altos en comparación con las empresas tradicionales a través de empresas terceras. Y por último, el concepto MOE (Ecosistema orientado al mercado) que se estableció desde 2019 por Arthur Yeung y Dave Ulrich en su libro “Reinventando la organización”, refiriéndose a la empresa que responde a las oportunidades del mercado con rapidez y escala. Más digitales, con más usos de recursos no propios y más ecosistémicas. Este nuevo concepto de empresa supone una revolución en la conceptualización del Talento. Talento más digital, más transformador y más sistémicos que puede responder a un nuevo ecosistema muy transformado por su digitalización. Vamos a analizar esta nueva visión empresarial pero desde la confianza ya que como dice el poeta irlandés John Montague “Nos preguntamos qué tiene que esconder un erizo; por qué desconfía así”. Porque las empresas erizos que nos encontramos necesita de estos tres planteamientos:

  1. Empresa Biónica: La pandemia ha acelerado las capacidades digitales de nuestros empleados. Las soluciones digitales y la analítica avanzada posibilitan una nueva visión del negocio y del talento. Los datos (datismo) ofrecen un campo abonado a la utilización de la IA (Inteligencia Artificial) que permite una nuevas formas de resolver las necesidades del negocio. A partir de estas capacidades, el trabajo será más ágil, más en colaboración (equipo) y más autónomo. El trabajo ágil, colaborativo y autónomo genera una nueva visión del talento, y supone más un nueva forma del liderazgo, más cercano, descentralizado y auténtico. Las empresas biónicas se caracterizan por:
    1. Integración completa de la tecnología y del capital humano.
    2. Go-to-market acelerado.
    3. Orienta las empresas a las capacidades.
    4. Operan en un modelo tipo ecosistema.

Las empresas biónicas tienen tres nuevos capitales que deben considerarse a la hora de desarrollar el talento en estos momentos:

  1. Capital conocimiento-cliente: Lo digital nos permite la hiperpersonalización de los productos en el cliente, los modelos B2B y B2C pasan a un modelo de B2BB2C, es decir, clientes finales de otras empresas. El conocimiento del cliente es el principal valor del talento, tan importante como su saber técnico. El cliente no es un ente, es una realidad que genera datos que el talento debe interpretar, comprender y gestionar.
  2. Capital cognitivo: Se entiende la capacidad cognitiva como el conjunto de algoritmos que codifican el conocimiento de los clientes para automatizar los procesos. El capital de utilización de la Inteligencia Artificial por la empresa. Y el talento debe saber generar, demandar y gestionar estos algoritmos dentro de la empresa.
  3. Capital de Gestión de datos: las técnicas de análisis de datos posibilitan respuestas más agiles al negocio. Ofrecerán soluciones más útiles y adaptadas a las necesidades. Y el talento tendrá una clara orientación al dato como experiencia del negocio, y por tanto, modelizará, monitorizará y gestionará los datos de la empresa para ser más eficaces.

Las empresas biónicas necesitan de un talento más centrado en el cliente, en sus algoritmos y en los datos.

  1. Empresas Exponenciales: Los modelos de Organizaciones Exponenciales (EXO) se incrementan en este momento de crisis, porque la tecnología está dentro del trabajo diario de las empresas. La exponencialidad de las tecnologías (Ley de Moore y Ley de Rendimientos Acelerados de Ray Kurzweil) generan un mayor nivel de la inteligencia de las personas. No se trata que el grupo tiene más inteligencia que una sola persona, sino que esta teoría nos dice que un equipo con tecnología y capacidades digitales es exponencialmente más potente que un equipo normal de personas.

Y tiene tres características:

  1. Pensar a lo grande: Como dice una amiga mía, pensar como “Titanes” luego, las empresas exponenciales tienen ideas de transformación de la realidad, por lo tanto, necesita de un talento ambicioso, no centrado tanto en el logro y más en el propósito.

Se trata de un talento basado en el poder de las ideas y en el valor social de la empresa. Ilusionado por un fin y deseando emerger por su aportación a este fin más amplio que el mero ejercicio de ganar dinero.

  1. Uso de recursos ajenos a su organización: Los procesos de desmaterialización de las compañías crean empresas “huecas” que utilizan otras capacidades para dar su valor añadido (como es AIRBNB, UBER, etc.). No hay productos que consumen las personas sino personas que consumen. El cliente determina su necesidad y nosotros no empleamos todos los recursos propios para satisfacerlos, sino que utilizamos los recursos de otras empresas para darles respuestas. Y este modelo necesita de un talento que integre a personas que no trabajan sólo para una empresa. Su visión colaborativa y de trabajo en equipo con equipos ajenos se constituye en un valor competitivo.
  2. La información como su mayor activo: Las grandes empresas se diferencian por su captación, transformación y gestión de la información del mercado y los clientes. Más que parecer una gran estructura interna, se trata de tener un dispositivo adecuado de obtener información a terceros, de conocer el valor añadido externo que nos proporciona la información y, por último, saber integrar informaciones diversas en un único algoritmo de gestión. Y por tanto, el talento debe reconocer que el conocimiento está en la integración de diversas informaciones deslocalizadas y descentralizadas. El saber es el saber donde está el que sabe de cada parte que necesita un cliente.

Las organizaciones exponenciales requieren de un talento con propósito, colaborativo, con equipos diferentes y que sabe interpretar informaciones diversas para dar el mejor valor a su cliente.

  1. Empresa MOE: MOE se refiere a ecosistemas orientados al mercado y plantea que las empresas actuales deben estar y/o crear un ecosistema de diversos actores (proveedores, competidores, empresas auxiliares, FreeLancer, actores sociales, etc.) orientados a aprovechar las oportunidades cambiantes que nos da el mercado. El leitmotiv de las empresas son los cambios de entornos que delimita las capacidades del ecosistema y posibilita el modelo de gobernanza que debe utilizar el líder de la organización. Los modelos de empresas MOE se caracterizan por tres características:
    1. Agilidad estratégica: Toda empresa debe tener un sistema de vigilancia temprana para identificar los cambios en el entorno. Pero no solo identificar sin también reaccionar para dar respuesta a las necesidades del mercado. Y que estas reacciones tengan una forma particular y competitiva en la empresa. El concepto de agilidad estratégica condiciona tener un talento no sólo orientado al cambio sino que abrace o ame el cambio. Es la apertura al cambio del entorno el valor competitivo básico de un talento cuyas capacidades digitales deben tildarse por los afanes y capacidades de saber cambiar.
    2. Capacidades críticas: Cada empresa MOE debe identificar, desarrollar y vigilar las capacidades criticas del ecosistema que le permite dar una respuesta adecuada en el mercado. Necesitamos un talento que identifique donde están esas capacidades, aprenda a desarrollarlas y a utilizar estas capacidades. El Ultralearning o la capacidad de aprendizaje rápido es el valor diferencial de estas personas en las empresas MOE.
    3. Gobernanza compartida: En un ecosistema orientado al mercado hay que moldear los comportamientos de los miembros de dicho ecosistema. Para saber establecer reglas adecuadas a una cultura, a una gestión de personas, a un proceso de intercambio de la información y a una forma de colaborar en común. Esta cultura, gestión de personas, intercambio y colaboración conforma una gobernanza con espacios compartidos para involucrar a todos en las decisiones. Y para eso, necesitamos de un talento que sepa compartir, aceptar, discutir y adoptar respuestas comunes debatidas para generar visiones asumidas dentro del ecosistema.

Las empresa MOE necesita de un talento que sepa cambiar, que aprenda rápido y acepte las opiniones diferentes y actúe con convencimiento por el bien común.

Las organizaciones están cambiando por la digitalización, la desintermediación de los mercados y los cambios del entorno. Y en consecuencia, el talento tiene nueve vectores de cambio que expresamos en este gráfico

EMPRESAS BIÓNICAS (Capacidades Digitales) TALENTO
1.-Personalización del Conocimiento del cliente Experiencia Cliente- Empleado
2.- Algoritmos de negocios Inteligencia Artificial
3.-Data Analytic Orientación a datos
EMPRESAS EXPONENCIALES (EXO) TALENTO
1.-Pensar a lo grande Trabajar con propósito
2.-Uso de recursos no propios Colaboración con equipos ajenos.
3.-Información como principal activo Integrar información
EMPRESAS MOE (Ecosistema Orientado al Entorno) TALENTO
1.- Agilidad estratégica Capacidad de cambio
2.- Capacidades críticas ULTRALEARNING
3.- Gobernanza compartida Integrar esfuerzos

 

Este momento no pensamos sólo en la tecnología sino en los cambios humanos que tenemos que hacer para aprovechar el potencial de la tecnología. Sin cambiar nuestro trasfondo humano debemos adaptarnos con estas nuevas características del mercado. Lo mas humano es saberse adaptar. Y como decía Lewis Carroll “empieza por el inicio, luego, continua hasta el final. Entonces para”. Esta simple explicación es la que necesitamos para aceptar el cambio. Nadie va a parar la digitalización, la desintermediación de los mercados y los cambios de entorno, por tanto, cambia tú porque todo lo demás ya está cambiando. Y si no, ya sabes que vas a perder el tren de la competitividad porque como decía Jacinto Benavente “La casualidad es un desenlace, pero no una explicación”. No esperes la casualidad para que tu empresa y tu talento cambie, mejor sé tú causalidad para el cambio de tu empresa y talento.

JOB JUMPING

  • ¿Por qué los jóvenes tienen menos fidelidad a un proyecto empresarial?

Los jóvenes han modificado su escala de valores, respondiendo de una forma diferente a las preguntas de desarrollo profesional. La deseabilidad de escalabilidad, es decir, el querer ser directivo en un futuro no es una ambición tan potente como hace unos años. Pero no caigamos en la falacia de pensar que los jóvenes no quieren tanto el dinero, es decir, ellos quieren el dinero, pero no tanto como resultado de una cultura de esfuerzo diluida en el tiempo.

Los valores de inmediatez de la recompensa y la falta de perspectiva de carrera a largo plazo, genera una dificultad en el anclaje y retención del talento. La formación per se sin experiencia conlleva que se convierte en un consumible de rápido efecto y requiere falta de “templanza” en las carreras con experiencia.

Lo inmediato y el saber útil, implica que los jóvenes desean tener mayor nivel de recompensas higiénicas antes de esperar su “turno”.

  • ¿Cómo se puede retener jóvenes valiosos en nichos de alta empleabilidad?

Los nichos de alta empleabilidad se mueven con inflación salarial que incide mucho en los jóvenes que han cambiado sus valores por la inmediatez y que no se creen la “película” de la empresa para toda la vida y como ellos tienen oportunidades, prefieren “pájaro en mano que cientos volando”. ¿Cómo los retenemos?

Lo que no funciona:

  • Formación (se convierte en una commidite).
  • Conciliación (baja tasa familiares. Reto demográfico).
  • Ambiente lúdico (se le ve el plumero).
  • Felicidad (déjenme a mí ser feliz).

Lo que sí funciona:

  • Smart Working (trabajar en cualquier sitio para la empresa).
  • Empowerment (ser autónomo a la hora de organizar su trabajo).
  • Clima participativo; dar opinión dentro del trabajo.
  • Polivalencia: Aprendediverso.

Hay que cambiar las perspectivas de las empresas si queremos ser atractivos a los jóvenes no quieran más nivel organizativo sino sentirse “autores” de su propio trabajo.

Consultoría Inclusiva


CONSULTORIA INCLUSIVA: MODELO CENTRADO EN VAE (Valor Añadido por Experiencia) En un mundo de datos e inteligencia artificial, tiene más valor la experiencia del consultor. Esta manifestación fue el final de un debate entre expertos que se mantuvo en E-CAP (Escuela Aplicada de Consultoría) donde se dialogaba sobre el futuro de la consultoría. La consultoría no se debe quedar en el diagnóstico o análisis de datos sino introducir inteligencia en el proceso. Y esta inteligencia procede de los marcos de interpretación que aporta la experiencia como una realidad. (más…)

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