EMPRESA MOE, EXPONENCIALES Y BIONICAS


Durante esta pandemia se ha acelerado las tres tendencias empresariales más innovadoras. La primera se refiere a la evolución a ser una empresa más biónica, es decir, una empresa que aumenta la inteligencia de sus empleados con capacidades digitales más adaptables. En segundo lugar, la exponencialidad de las empresas, desde 2014 se maneja este concepto de la capacidad de generar resultados más altos en comparación con las empresas tradicionales a través de empresas terceras. Y por último, el concepto MOE (Ecosistema orientado al mercado) que se estableció desde 2019 por Arthur Yeung y Dave Ulrich en su libro “Reinventando la organización”, refiriéndose a la empresa que responde a las oportunidades del mercado con rapidez y escala. Más digitales, con más usos de recursos no propios y más ecosistémicas. Este nuevo concepto de empresa supone una revolución en la conceptualización del Talento. Talento más digital, más transformador y más sistémicos que puede responder a un nuevo ecosistema muy transformado por su digitalización. Vamos a analizar esta nueva visión empresarial pero desde la confianza ya que como dice el poeta irlandés John Montague “Nos preguntamos qué tiene que esconder un erizo; por qué desconfía así”. Porque las empresas erizos que nos encontramos necesita de estos tres planteamientos:

  1. Empresa Biónica: La pandemia ha acelerado las capacidades digitales de nuestros empleados. Las soluciones digitales y la analítica avanzada posibilitan una nueva visión del negocio y del talento. Los datos (datismo) ofrecen un campo abonado a la utilización de la IA (Inteligencia Artificial) que permite una nuevas formas de resolver las necesidades del negocio. A partir de estas capacidades, el trabajo será más ágil, más en colaboración (equipo) y más autónomo. El trabajo ágil, colaborativo y autónomo genera una nueva visión del talento, y supone más un nueva forma del liderazgo, más cercano, descentralizado y auténtico. Las empresas biónicas se caracterizan por:
    1. Integración completa de la tecnología y del capital humano.
    2. Go-to-market acelerado.
    3. Orienta las empresas a las capacidades.
    4. Operan en un modelo tipo ecosistema.

Las empresas biónicas tienen tres nuevos capitales que deben considerarse a la hora de desarrollar el talento en estos momentos:

  1. Capital conocimiento-cliente: Lo digital nos permite la hiperpersonalización de los productos en el cliente, los modelos B2B y B2C pasan a un modelo de B2BB2C, es decir, clientes finales de otras empresas. El conocimiento del cliente es el principal valor del talento, tan importante como su saber técnico. El cliente no es un ente, es una realidad que genera datos que el talento debe interpretar, comprender y gestionar.
  2. Capital cognitivo: Se entiende la capacidad cognitiva como el conjunto de algoritmos que codifican el conocimiento de los clientes para automatizar los procesos. El capital de utilización de la Inteligencia Artificial por la empresa. Y el talento debe saber generar, demandar y gestionar estos algoritmos dentro de la empresa.
  3. Capital de Gestión de datos: las técnicas de análisis de datos posibilitan respuestas más agiles al negocio. Ofrecerán soluciones más útiles y adaptadas a las necesidades. Y el talento tendrá una clara orientación al dato como experiencia del negocio, y por tanto, modelizará, monitorizará y gestionará los datos de la empresa para ser más eficaces.

Las empresas biónicas necesitan de un talento más centrado en el cliente, en sus algoritmos y en los datos.

  1. Empresas Exponenciales: Los modelos de Organizaciones Exponenciales (EXO) se incrementan en este momento de crisis, porque la tecnología está dentro del trabajo diario de las empresas. La exponencialidad de las tecnologías (Ley de Moore y Ley de Rendimientos Acelerados de Ray Kurzweil) generan un mayor nivel de la inteligencia de las personas. No se trata que el grupo tiene más inteligencia que una sola persona, sino que esta teoría nos dice que un equipo con tecnología y capacidades digitales es exponencialmente más potente que un equipo normal de personas.

Y tiene tres características:

  1. Pensar a lo grande: Como dice una amiga mía, pensar como “Titanes” luego, las empresas exponenciales tienen ideas de transformación de la realidad, por lo tanto, necesita de un talento ambicioso, no centrado tanto en el logro y más en el propósito.

Se trata de un talento basado en el poder de las ideas y en el valor social de la empresa. Ilusionado por un fin y deseando emerger por su aportación a este fin más amplio que el mero ejercicio de ganar dinero.

  1. Uso de recursos ajenos a su organización: Los procesos de desmaterialización de las compañías crean empresas “huecas” que utilizan otras capacidades para dar su valor añadido (como es AIRBNB, UBER, etc.). No hay productos que consumen las personas sino personas que consumen. El cliente determina su necesidad y nosotros no empleamos todos los recursos propios para satisfacerlos, sino que utilizamos los recursos de otras empresas para darles respuestas. Y este modelo necesita de un talento que integre a personas que no trabajan sólo para una empresa. Su visión colaborativa y de trabajo en equipo con equipos ajenos se constituye en un valor competitivo.
  2. La información como su mayor activo: Las grandes empresas se diferencian por su captación, transformación y gestión de la información del mercado y los clientes. Más que parecer una gran estructura interna, se trata de tener un dispositivo adecuado de obtener información a terceros, de conocer el valor añadido externo que nos proporciona la información y, por último, saber integrar informaciones diversas en un único algoritmo de gestión. Y por tanto, el talento debe reconocer que el conocimiento está en la integración de diversas informaciones deslocalizadas y descentralizadas. El saber es el saber donde está el que sabe de cada parte que necesita un cliente.

Las organizaciones exponenciales requieren de un talento con propósito, colaborativo, con equipos diferentes y que sabe interpretar informaciones diversas para dar el mejor valor a su cliente.

  1. Empresa MOE: MOE se refiere a ecosistemas orientados al mercado y plantea que las empresas actuales deben estar y/o crear un ecosistema de diversos actores (proveedores, competidores, empresas auxiliares, FreeLancer, actores sociales, etc.) orientados a aprovechar las oportunidades cambiantes que nos da el mercado. El leitmotiv de las empresas son los cambios de entornos que delimita las capacidades del ecosistema y posibilita el modelo de gobernanza que debe utilizar el líder de la organización. Los modelos de empresas MOE se caracterizan por tres características:
    1. Agilidad estratégica: Toda empresa debe tener un sistema de vigilancia temprana para identificar los cambios en el entorno. Pero no solo identificar sin también reaccionar para dar respuesta a las necesidades del mercado. Y que estas reacciones tengan una forma particular y competitiva en la empresa. El concepto de agilidad estratégica condiciona tener un talento no sólo orientado al cambio sino que abrace o ame el cambio. Es la apertura al cambio del entorno el valor competitivo básico de un talento cuyas capacidades digitales deben tildarse por los afanes y capacidades de saber cambiar.
    2. Capacidades críticas: Cada empresa MOE debe identificar, desarrollar y vigilar las capacidades criticas del ecosistema que le permite dar una respuesta adecuada en el mercado. Necesitamos un talento que identifique donde están esas capacidades, aprenda a desarrollarlas y a utilizar estas capacidades. El Ultralearning o la capacidad de aprendizaje rápido es el valor diferencial de estas personas en las empresas MOE.
    3. Gobernanza compartida: En un ecosistema orientado al mercado hay que moldear los comportamientos de los miembros de dicho ecosistema. Para saber establecer reglas adecuadas a una cultura, a una gestión de personas, a un proceso de intercambio de la información y a una forma de colaborar en común. Esta cultura, gestión de personas, intercambio y colaboración conforma una gobernanza con espacios compartidos para involucrar a todos en las decisiones. Y para eso, necesitamos de un talento que sepa compartir, aceptar, discutir y adoptar respuestas comunes debatidas para generar visiones asumidas dentro del ecosistema.

Las empresa MOE necesita de un talento que sepa cambiar, que aprenda rápido y acepte las opiniones diferentes y actúe con convencimiento por el bien común.

Las organizaciones están cambiando por la digitalización, la desintermediación de los mercados y los cambios del entorno. Y en consecuencia, el talento tiene nueve vectores de cambio que expresamos en este gráfico

EMPRESAS BIÓNICAS (Capacidades Digitales) TALENTO
1.-Personalización del Conocimiento del cliente Experiencia Cliente- Empleado
2.- Algoritmos de negocios Inteligencia Artificial
3.-Data Analytic Orientación a datos
EMPRESAS EXPONENCIALES (EXO) TALENTO
1.-Pensar a lo grande Trabajar con propósito
2.-Uso de recursos no propios Colaboración con equipos ajenos.
3.-Información como principal activo Integrar información
EMPRESAS MOE (Ecosistema Orientado al Entorno) TALENTO
1.- Agilidad estratégica Capacidad de cambio
2.- Capacidades críticas ULTRALEARNING
3.- Gobernanza compartida Integrar esfuerzos

 

Este momento no pensamos sólo en la tecnología sino en los cambios humanos que tenemos que hacer para aprovechar el potencial de la tecnología. Sin cambiar nuestro trasfondo humano debemos adaptarnos con estas nuevas características del mercado. Lo mas humano es saberse adaptar. Y como decía Lewis Carroll “empieza por el inicio, luego, continua hasta el final. Entonces para”. Esta simple explicación es la que necesitamos para aceptar el cambio. Nadie va a parar la digitalización, la desintermediación de los mercados y los cambios de entorno, por tanto, cambia tú porque todo lo demás ya está cambiando. Y si no, ya sabes que vas a perder el tren de la competitividad porque como decía Jacinto Benavente “La casualidad es un desenlace, pero no una explicación”. No esperes la casualidad para que tu empresa y tu talento cambie, mejor sé tú causalidad para el cambio de tu empresa y talento.

DELIBES Y LAS “SOFT SKILLS”


No podía empezar mi colaboración con el Norte de Castilla sin mencionar a mi maestro Miguel Delibes. Como aprendiz eterno tengo que reconocer a una multitud de maestros. Maestros vitales, maestros profesionales y fundamentalmente maestros literarios como Miguel Delibes, que tanto me enseño con sus libros en la chopera palentina. Hace poco en un debate con el Director Europeo de una gran empresa tecnológica se afanaba en explicarme la importancia para ellos de disponer de personas con “versatilidad”, y se me escapó y le dije “pues igual que Daniel El Mochuelo”, claro está que este directivo alemán no había leído a Miguel Delibes. Cuántos conceptos con vitola de moderno son simplemente conceptos típicos castellanos, porque decir “SOFT SKILLS” cuando podemos decir destrezas, habilidades o capacidades es simplemente una frivolidad. También recuerdo que hace dos años recibía un premio empresarial en Valladolid y cambié mi discurso sobre la marcha, pues al participar al final observé el pesimismo que flotaba en la sala. Vine a decir que el carácter castellano, tan bien dibujado por Miguel Delibes, no tiene nada que envidiar a los perfiles que actualmente me piden en selección en el mundo empresarial. Cuando se habla de austeridad, resiliencia, adaptabilidad, pensamiento crítico me voy directamente a los libros de Don Miguel: “El camino”, “Diario de un cazador”, “La hoja roja”, “Las ratas” y ante todo “Castilla, lo castellano y los castellanos”, este último libro de santos y motes me sirvió para dar una clase el otro día a futuros psicólogos del trabajo que estaban escuchándome sobre el nuevo perfil directivo en el siglo XXI. Les dije que Miguel Delibes que no hizo teletrabajo y que no gestionaba a golpe de WhatsApp pero que en sus libros había observado el carácter castellano que tan útil es hoy día, en estos momentos de gestionar con templanza honestidad y humildad. Siguiendo el libro “Las siete habilidades para el futuro” de Emma Sue Prince les puse ejemplos castellanos para cada una de ellas. Cuando la autora habla de las siete habilidades que tienen enorme futuro si quieres ser un gran profesional, yo hablaba de nuestro carácter, sobrios castellanos y simplemente humanos. Que nos hablen a nosotros de adaptabilidad (culebrear), pensamiento crítico (desconfiar), empatía (ponerse en la piel del otro), integridad (honestidad), optimismo (optimalismo, es decir optimismo realista), proactividad (tirar para adelante) y resiliencia (aceptar la adversidad). Los alumnos se quedaron impresionados que pudiera relacionar estos conceptos de sesudos estudios de universidades americanas con las ideas expresadas por personajes de los libros de un escritor castellano del S. XX. Y los valores que denota mi paisanaje castellano no puede encerrarse en el fatalismo, el pesimismo y el negativismo que observo en multitud de mis coetáneos castellanos, sino más bien tiene que ser objeto de esperanza por lo adecuados que son para los tiempos actuales.

Pero por respecto a mi maestro, Miguel Delibes me niego a comulgar con el victimismo y la gestión de las miserias mediocres con desánimo social. Hay que despertar nuestra afán de lucha por ser cuna de nuevas empresas. El empresario castellano recio pero formal, laborioso y honesto debe dar un paso al frente. En multitud de ocasiones, he dicho que el ser más social es ser un buen empresario, y sinceramente creo, que el cambio en Castilla viene de la mano de la ilusión empresarial. No podemos encerrarnos en discursos empequeñecedores y clientelistas, y será la sociedad civil la que podrá engrandecer esta tierra llena de desilusión. Hay que llevar con orgullo el termino de empresario castellano y huir de las pueriles pleitesías políticas. Todos somos políticos, pero el mejor político es el que no quiere ser político como se expresa en las geniales novelas de Don Miguel.

¿Por qué tenemos una visión rancia de ser castellano? Yo creo que tenemos las habilidades (softskills) que nos indican las empresas y la sociedad digital, solamente nos lo tenemos que creer. Desde hace unos años, estoy en la Plataforma de Directivos y Empresarios Palentinos, y puedo afirmar que este grupo me aporta multitud de ideas mejores y en más cantidad que en los club de Escuela de Negocios a las que pertenezco. El orgullo y el creernos nuestra valía es nuestra primera batalla para ganar la guerra del futuro. Nuestra formación familiar de fuertes valores de sobrevivencia es un seguro para nuestro futuro. Y luego nos tenemos que ayudar entre nosotros. Cuando digo que yo hago “Lobbying palentino” me miran con una cara extraña y simplemente es nuestro concepto popular de “mirar para el pueblo”. Por lo tanto, soy lobbista castellano ¿y qué pasa? Eso sí, hay que renunciar a discursos políticos que nos lleva a guerras fútiles, como la que describió Miguel Delibes en su gran novela “El disputado voto del señor Cayo”. Que me perdonen los políticos mientras no sean empresarios, no sabrán lo que es tener riesgos, y el miedo de no llegar a final de mes para pagar las nóminas, no nos pueden dar lecciones a los humildes empresarios.

Creo sinceramente que los retos empresariales futuros necesitan del carácter castellano que siempre ha sabido que somos vulnerables. Nos han enseñado que la austeridad, la honestidad y la humildad son grandes valores personales y creemos que el futuro se escribe con toda la palabra “llano” de “castellano”.

Por tanto, nuestra autoestima no está en maravillosas competencias sino en la forma laboriosa de trabajar, en la humildad de nuestra forma de actuar y sobre todo, en la honestidad de nuestra palabra. Durante mi carrera empresarial he contado en muchas ocasiones una experiencia de mi abuelo saldañes, que incluso se la explique a Daniel Goleman gurú de la inteligencia emocional, decía mi abuelo que el tenía cinco abogados para revisar un acuerdo, que eran los cinco dedos de su mano. No me diga usted que eso no es el famoso “engagement” que tanto se habla en las multinacionales. El valor de lo castellano, como decía Delibes en “Viejas historias de Castilla la vieja” es muy útil en momentos de adversidad (la resiliencia de moda) pues decía “en suma en mi pueblo los hombres miran al cielo más que la tierra, porque aunque a esta la mimen, la surquen, la levanten, la peinen, la ariquen y la escarden, en definitiva lo que haya de venir vendrá del cielo”. No tengo duda que Delibes es un maestro literario que define mejor las competencias profesionales que muchos autores de libros de autoayuda, que como decía Don Miguel “que no nos coja un día desprevenido, es decir, por un por si acaso”. Por un por si acaso, leer a Delibes puede ser vital para ser un buen empresario castellano, o simplemente, un profesional del siglo XXI.

JOB JUMPING

  • ¿Por qué los jóvenes tienen menos fidelidad a un proyecto empresarial?

Los jóvenes han modificado su escala de valores, respondiendo de una forma diferente a las preguntas de desarrollo profesional. La deseabilidad de escalabilidad, es decir, el querer ser directivo en un futuro no es una ambición tan potente como hace unos años. Pero no caigamos en la falacia de pensar que los jóvenes no quieren tanto el dinero, es decir, ellos quieren el dinero, pero no tanto como resultado de una cultura de esfuerzo diluida en el tiempo.

Los valores de inmediatez de la recompensa y la falta de perspectiva de carrera a largo plazo, genera una dificultad en el anclaje y retención del talento. La formación per se sin experiencia conlleva que se convierte en un consumible de rápido efecto y requiere falta de “templanza” en las carreras con experiencia.

Lo inmediato y el saber útil, implica que los jóvenes desean tener mayor nivel de recompensas higiénicas antes de esperar su “turno”.

  • ¿Cómo se puede retener jóvenes valiosos en nichos de alta empleabilidad?

Los nichos de alta empleabilidad se mueven con inflación salarial que incide mucho en los jóvenes que han cambiado sus valores por la inmediatez y que no se creen la “película” de la empresa para toda la vida y como ellos tienen oportunidades, prefieren “pájaro en mano que cientos volando”. ¿Cómo los retenemos?

Lo que no funciona:

  • Formación (se convierte en una commidite).
  • Conciliación (baja tasa familiares. Reto demográfico).
  • Ambiente lúdico (se le ve el plumero).
  • Felicidad (déjenme a mí ser feliz).

Lo que sí funciona:

  • Smart Working (trabajar en cualquier sitio para la empresa).
  • Empowerment (ser autónomo a la hora de organizar su trabajo).
  • Clima participativo; dar opinión dentro del trabajo.
  • Polivalencia: Aprendediverso.

Hay que cambiar las perspectivas de las empresas si queremos ser atractivos a los jóvenes no quieran más nivel organizativo sino sentirse “autores” de su propio trabajo.

Personas Humanas. La paradoja de la humanización empresarial

Hace poco un Director de Recursos Humanos me dijo que su Empresa se componía de personas humanas. Ante mi cara de sorpresa, le dije ¡pero si todas las personas son humanas! Y él dijo no, hay personas inhumanas y empresas humanas. Y aquí me salió mi pragmatismo palentino y me pregunté para mi mismo ¿hay personas inhumanas y empresas humanas? Y llevo casi un mes dándole vueltas a la cabeza.

Hace años tuve una discusión con un gurú sobre el concepto del alma de la Empresa, que le dije que como metáfora me valía pero que el atribuir características de personas a una Empresa, Organización e Instituciones solo vale como recurso discursivo, pero que tenemos que huir de genera ideas espureas aunque sean bonitas. Como aquellos que dan características humanas a los animales, a las piedras o como aquel curso de bioenergética que hice donde había una persona que, al abrazar un árbol, dijo que este le hablaba. Creo que tenemos que revisar antropológicamente el concepto humano para saber que las personas son siempre humanas y que cualquier conducta desarrollada por ellas son propias de su naturaleza, independientemente que le atribuyamos valores denominados humanos y otros que le caracterizamos como inhumanos. No hay persona inhumana, sino personas con valores que caracterizamos como inhumanos.

Esta precisión es de incalculable calado en el lenguaje rápido y marketiniano que tenemos en Recursos Humanos. Siempre hablamos de lo humano como algo idílico a conseguir, cuando son los valores que tildamos como humanos a los que nos queremos referir.

En el reino actual de imprecisión semántica donde prima más la síntesis (síndrome de 140 caracteres) que la precisión con detalles, donde se ensalza más el impacto del titular que el desarrollo temático, donde la brevedad burda es más apreciada que la explicación detallada en su complejidad, no me extraña que las personas se describan con un adjetivo de humana. Pero no olvidemos que el discurso genera los recursos, toda la ciencia necesita su lenguaje para saber intervenir en su realidad, y aquellos que trabajamos en humanidades debemos saber matizar el término persona y el adjetivo humano.

Claro que, si todas las personas son humanas per se, pero mucha tiene valores inhumanos y no se comporta como en nuestra escala de valores entendemos como humanas. Pero podemos caer en ocultar la realidad cuando prejuzgamos que todas las personas quieren ser felices en su trabajo, que tiene que conciliar porque si y que tiene que disfrutar de sus vacaciones. Estos perjuicios se convierten en prejuicios. Y al final, consideramos unos valores como el canon cuando el verdadero valor está en la libertad de elección de sus juicios de valor, lo que en las políticas de Recursos Humanos tiene que hacer es evitar toxicidades: jefes tóxicos, estructuras tóxicas, puestos tóxicos, culturas tóxicas. Y crear un ecosistema donde la libertad individual pueda desarrollarse con horarios a compartir, proyectos a colaborar, tareas a desarrollar e innovaciones a generar. La humanización es un ecosistema que posibilita a las personas a tener conductas con valores humanos.

¿Pero hay Empresas Humanas? Creo que hay Empresas que ejercitan más valores humanos y aquí es fundamental el verbo “ejercitar” porque todas las memorias de empresas están llenas de proclamas superhumanas y no pasan el algodón de la pregunta a sus empleados de su nivel de respuesta humana. ¿Qué se considera ejercitar unos valores humanos?, pues yo creo que tiene siete características:

  • Empresas que se pone en el lugar de sus empleados cuando toma una decisión empresarial. No es que no tome la decisión necesaria para un negocio, sino que sabe y actúa sabiendo su impacto humano.
  • Empresas que toma sus decisiones con transparencia a sus empelados para tener la certeza que ellos saben sus motivos.
  • Empresas que evitan estilos de liderazgo que no considera a las personas como un fin y si como un medio.
  • Empresas que diseñan sus políticas teniendo en cuenta el factor humano y que sus intervenciones en el área de Recursos Humanos se guían por una consideración de libertad a las personas dentro del marco organizativo.
  • Empresas que esta constantemente preguntando a los empleados su opinión para ir configurando sus políticas teniendo en cuenta el impacto en sus empleados.
  • Empresas que creen en la igualdad de oportunidades, en las políticas de desarrollo interno, en la captación externa de talentos complementarios y en la diversidad como valor.
  • Empresas que posibiliten el diseño de su propio trabajo, que posibilite la autonomía (empowerment) y que dimensionan su propio puesto de trabajo (job crafting)

Por tanto, una empresa con valores humanos que piensa en las personas, que es transparente, que tiene un liderazgo inclusivo, que trata a las personas como adultos libres, que pide su opinión constante, que velan por la igualdad y la diversidad y que permite tener autonomía en su trabajo ¿Esto es una Empresa Humana? Y no una declaración universal de lo importante que es el ser humano. “Obra son amores y no buenas razones” se decía en mi querida PALENCIA, y que yo matizo las empresas son humanas si se comportan como humanas.

En fin, que acepto en el lenguaje coloquial las expresiones de personas humanas y Empresas humanas pero lo correcto es que las personas tengan conductas que consideramos como valores humanos y las empresas ejercitan acciones con valores humanos. Me preocupa la banalización del concepto humano en la empresa, porque no todo el comportamiento de una persona es humano y se puede justificar por ser humano (no me apetece caer en el simplismo que todo vale), y a su vez los apóstoles de lo humano nos atan a un modelo “único” de ser humano ¿Cuál es la solución? La libertad humana de ser diverso dentro de unas reglas sociales compartidas. Me encantaría ser simple, pero la realidad es compleja y la empresa con valores humanos necesita de libertad, diversidad y reglas sociales compartidas para ser competitivos. Aquellas empresas que acepten el valor de la diversidad y que compartan unas reglas sociales claras, concisas y aceptadas tendrán la clave para ser competitivos.

No busquemos atributos humanos en las Empresas y no justifiquemos todo poniéndole el término humano. A veces lo más inhumano es el buenismo mal entendido.

Las reglas empresariales son tan necesarias como la diversidad y la libertad individual de cada empleado. Pero esta triada debe equilibrarse y cualquier desequilibrio hacia la libertad, la diversidad y las reglas conlleva un peor clima laboral. El compromiso con una empresa es un equilibrio entre lo que me aporta, lo que puedo hacer y lo que conseguimos en el grupo humano que es esta Empresa.

Y ya lo decía MIGUEL DE UNAMUNO “Soy subjetivo porque soy sujeto, una piedra es objetiva porque es una piedra” no vendamos la objetividad de las personas, pero tampoco queramos vender que los resultados de una empresa no son objetivos. Pues ya sabemos que no es lo mismo inteligencia humana que los humanos con inteligencia. Me voy a abrazar a un árbol… a ver si me estoy quedando sordo y soy yo el que no oigo hablar al árbol.

Efectos Psicológicos. Nuevos Comportamientos Organizacionales

El concepto EFECTO en las definiciones de la RAE no recoge la expresión que utilizamos habitualmente en psicología. La ciencia psicológica se refiere al término efecto cuando se refiere a un atributo relacional (causa-efecto) que describen las conductas típicas que ocurre cuando aparece y las influencias entre ellas. En el efecto más clásico en Psicología, el efecto Pigmalión nos describe la influencia de la creencia que se tiene sobre una persona (si es buena o si es mala) sobre la percepción de su rendimiento.

A los psicólogos del trabajo que nos encanta analizar las conductas en las empresas tenemos que saber la incidencia de estos efectos. Los efectos psicológicos al ser un atributo relacional entre una causa y un efecto, suele inscribirse mucho en el entorno y en el momento. Por eso, es interesante estar abierto a los nuevos efectos que ocurren actualmente por la digitalización social que nos embarga. Todo se expresa digitalmente, y por tanto hay nuevos efectos psicológicos que influyen en el comportamiento habitual de una empresa.

En esta sección, voy a explorar nuevos tipos de efectos psicológicos que se están dando en este momento y cuya visualización todavía no hemos analizado. El medio digital ha proporcionado unas experiencias de conductas clínicas, como es el cotilleo digital, el Personal Branding, etc., y por tanto, está generando más efectos.

A la lista clásica desde el efecto biológico (sexual) del efecto COOLIDGE (más tensión sexual cuando hay nuevas congéneres receptivas) al Efecto HALO que tanto ha explicado DANIEL KAHNEMAN con sus sesgos cognitivos, debemos incorporar nuevos efectos que surge de las redes sociales, de la virtualización de la realidad y de los cambios personales que introduce la accesibilidad y disponibilidad tecnológica.

Todos los efectos psicológicos responden a un patrón de actuación, si haces tal cosa, luego ocurre estas otras consecuencias. Poner en el énfasis en el efecto y no en las causas, es una aproximación pragmática de la psicología. Evitar caer en análisis profundos de los ¿Por qué? es sustituido por un análisis práctico del ¿Por qué? los efectos psicológicos actuales han variado porque el medio ha evolucionado, aunque en el fondo pone en marcha a los mismos átomos de las emociones, pero su estructura y modelo está cambiando.

Cuando tanto se habla de tecnología y sostenibilidad más se tiene que hablar de las personas, que está en el centro de lo sostenible y real de las empresas.

Javier Cantera

Datafilia o Datafobia

La historia de los hechos o los hechos de la historia.

Dice RAFAEL SANCHE FERLOSIO en su libro GOD & GUN nos habla que una cosa son los hechos de la historia y otra muy distinta es la historia de los hechos. Y esta diferencia me hizo pensar en la utilización del BIG DATA en el área de Recursos Humanos. Vivimos un fervor infantil por el poder de los datos para hacer políticas y sistemas de Recursos Humanos. Pero este fervor se convierte en furor cuando nos encerramos en los datos sin tener en cuenta el contexto interpretativo. No podemos analizar los hechos de Recursos Humanos sólo como hechos de la historia sino también hay que analizar la historia de estos hechos. Cada hecho no es sólo un dato sino un contexto que condicionará su interpretación (más que hechos son historias que se convierten en hechos).

Esta reflexión cae en una visión estrecha cuando lo que buscas son hipótesis a comprobar pensando que los hechos humanos son hechos físicos. Lo objetivo de lo subjetivo no deja de ser subjetivo. En este sentido, tenemos que buscar análisis complejos de redes de influencias, confluencias y afluencias para analizar los datos. Siempre causa pavor aquellas conclusiones encerradas en explicaciones estadísticas que obnubila la búsqueda de interrelaciones. Buscar causas, efectos, correlaciones, regresiones, covarianzas tiene sentido según las preguntas que se hacen a los datos.

¿Cómo tener inteligencia de datos y no sólo datos? La inteligencia viene de tener una visión más integral de la realidad. Siempre hay cuatro áreas que yo formaría a los responsables de la gestión de personas para utilizar adecuadamente el BIG DATA.

  • Saber preguntar a la realidad. lo importante no son los datos que obtenemos sino las preguntas que nos hacemos para interpretar los datos. Prestamos más atención a obtener datos, que a saber que datos necesitamos según las preguntas que tenemos que hacer a la realidad. Decía un catedrático de estadística que lo importante no es saber estadística sino dónde podemos aplicar la estadística. De aquí la importancia de saber que buscamos para saber con los datos. Muchas veces ponemos medios y multitud de tecnología cuando la principal habilidad en la relación de datos es cualificar las preguntas a hacerse. Formarse en BIG DATA pasa por saber escrutar los momentos de la Empresa, en este sector, con esta estrategia y una determinada cultura ¿Cuál es la pregunta? Es habitual tener un empacho de datos de la realidad, pero sin saber cual es la interpretación que tenemos que hacer. Hacer pilotaje estratégico, utilizar grupos de control, análisis de la vulnerabilidad de los datos son herramientas correctivas sin tener en cuenta que la pureza de los datos no son la clave sino se hace las preguntas pertinentes. Tener capacidad de preguntar es aumentar el valor de los datos obtenidos.
  • Visión relacional de los datos. Los datos no son islas aisladas sólo conjuntos interrelacionados entre sí. Si tenemos preguntas adecuadas hay que poner foco en las relaciones entre los datos. Cuando suceda A, a veces sucede B o C pero nunca D es un tipo normal de relación entre hechos humanos. Hay que prever que las relaciones son lo significativo y la proliferación de datos, menos datos con más relaciones es más clara su visión. Esta naturaleza “social” de los datos conlleva a ser cuidadoso con los resultados obtenidos. Es muy habitual que frente a un panel de datos de clima laboral empecemos a sacar conclusiones sin tener en cuenta su relación, hace poco frente a una impecable presentación de conclusiones de una encuesta de compromiso, el tener en cuenta la fecha de recogida de los datos condicionaba la interpretación del mismo. Esta visión de “red neural” de datos nos lleva a poner foco en las relaciones para condicionar su intensidad. Un dato ni es mucho ni es poco, sin tener en cuenta el cuando y el cuánto. Menos datos, pero más relacionados significativamente.
  • Hipótesis alternativas. Muchas veces nos empecinamos en comprobar nuestra hipótesis porque es lo que consideramos más lógicas. Es la más lógica para ti, como bien dice DANIEL KAHNEMAN los sesgos cognitivos nos influyen a la hora de genera hipótesis. Intentamos comprobar lo que queremos ver. De aquí la importancia de tener diversas hipótesis que se desarrollan en paralelo. Es muy interesante la generación de hipótesis diferentes como salvaguarda a los procesos de autoafirmación de muchos estudios de BIG DATA. No olvidemos que estamos en un contexto organizacional, y lo importante no es el nivel de cientificidad de nuestras hipótesis sino la practicidad de sus consecuencias. No se trata de buscar el fin último científico del comportamiento humano sino lo que pasa en el aquí y ahora de esta empresa en este contexto, con esta estrategia y con su única cultura. Me encanta tener hipótesis sencillas, porque al final lo complejo tiene equifinalidad, que significa que se puede obtener los mismos resultados con distintas causas. Un mal clima tiene muchos padres, pero lo importante no es hacer un test genético sino ponerle un tratamiento adecuado.
  • Banalidad de los Benchmarking. Durante mucho tiempo hemos trabajado en la realización de estudios de benchmarking para compara realidades diferentes. ¿Tienen valor el benchmarking de datos humanos? Pues ante todo hay que creer en su relatividad. lo humano es socialmente contextual, por tanto, con diferentes marcos sociales (y una organización es, ante todo, una institución social) tenemos datos similares ¿somos comparables? Mi observación es que tenemos datos más comparables. Sin duda los datos salariales tienen una variable numérica intachable (la cantidad percibida), pero hay otros datos poco confiables su comparación como valoración de líderes, de políticas de RRHH o la tan manida comparación de la felicidad en las empresas. La naturaleza subjetiva de estos datos nos lleva a plantear que aquí el benchmarking es banal. No aporta mucho mas que una tendencia que tampoco sabemos si merece la pena considerarlas. El benchmarking es una herramienta florida para vender ideas exógenas, pero no sirve como elemento comparativo en un proyecto de BIG DATA.

El BIG DATA debe tener en cuenta el SMART DATA el dato peculiar, costumizado y especifico de cada relación humana.

Estas cuatro áreas son básicas a la hora de hacer un proceso un proceso de BIG DATA. Saber hacerse las preguntas pertinentes, poner foco en las relaciones entre los datos, crear diversas hipótesis y no dar mucha importancia al benchmarking de los datos humanos.

En fin, que entre los DATAFOBICOS que sólo ven la historia de los datos y predican que en Recursos Humanos los datos no valen y los DATOFÍLICOS que sólo ven los datos de la historia y todo en Recursos Humanos son datos, estamos los DATUM VITAE aquellos que sabemos el gran valor de los datos para nuestra capacidad de intervención pero que tampoco nos creemos que todo lo humano se expresa en datos. Y como decía UNAMUNO, hay que ser recolector de paradojas y lo expresaba en la mejor expresión que yo conozco en este sentido “Soy subjetivo porque soy sujeto, si fuese una piedra, sería objetivo”. Toda conducta humana tiene una posible expresión objetiva, pero necesitamos comprender sus marcos explicativos, que se siempre son subjetivas.

Javier Cantera

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