SESGOS COGNITIVOS Y POLÍTICAS DE IGUALDAD


La economía conductual o psicología económica nos enseña que tenemos inserto en nuestra capacidad cognitiva, una serie de sesgos que distorsionan inconscientemente nuestras apreciaciones conscientes. En el artículo de Daniel Kahneman “La falsa ilusión del éxito” nos destaca esos ocho sesgos cognitivos que conviven con nosotros. Y estos sesgos aparecen de una forma clara cuando hablamos de los debates bizantinos de la igualdad. El otro día en un Comité de Dirección se estableció una discusión de igualdad donde emergía estos sesgos y fue muy útil una serie de reflexiones sobre los mismos. Todos tenemos tendencia a utilizar estos sesgos, que surgen de la preferencia de economizar energía de nuestro querido cerebro. En este sentido, suelen ser las generalizaciones del sentido común habitual que conllevan una forma de pensar automática que puede cometer enormes errores en nuevas temáticas como la igualdad. Estoy seguro que veréis reflejados muchos argumentos que habitualmente empleáis en acaloradas discusiones de igualdad de género. Vamos a analizar cada sesgo en nuestras temáticas de igualdad:

  1. Exceso de Optimismo: En las discusiones de las diferencias de género siempre hay sobrevaloración de lo que se consideran “nuestro”. Esta tendencia natural de distorsionar nuestra valía se observa en el discurso de los estereotipos sobre el valor de cada género, como también pasa en las manidas diferencias entre las generaciones. Atribuir capacidades, conocimientos y actitudes generalistas por ser de un género me recuerda las discusiones se basan en valorar lo diferente e infravalorar lo igual. La igualdad empieza aceptando que toda persona individualmente puede tener aptitudes y actitudes diferentes independientemente del género.
  2. Heurística del afecto: La implicación emocional en una temática de igualdad supone buscar justificación para tener razón. La igualdad es racional pero la lucha por la igualdad se convierte en una enconada emoción. Y es precisamente en la alta dosis de emocionalidad lo que obnubila cualquier actuación. La empatía y la disociación de la persona y la idea nos sirve para evidenciar la “niebla mental” que nos lleva la emocionalidad de la causa.
  3. Sesgo de saliencia: La extrapolación de un suceso memorable a la situación actual no suele ser adecuada. El propio ejemplo o hecho nos lleva a pensar en una lógica que no es la que requiere la situación. Extrapolar ahorra energía de pensamiento pero enmascara razones potentes y específicas de la situación. En discusiones de género, es frecuente poner sucesos memorables de enorme carga emocional encima de la discusión.
  4. Sesgos de confirmación: Buscar datos para confirmar lo que ya creemos, es más fácil que cambiar en lo que creemos. Este sesgo es muy habitual en igualdad, por la cantidad de ideas preconcebidas que tenemos sobre la igualdad de género. Lo ves, lo ves… supone una confirmación de lo que creo que debe ser.
  5. Sesgo de la disponibilidad: Según la información que tenemos tomamos las decisiones. Es importante analizar la cantidad, la calidad y diversidad de la información para enriquecer una decisión. Si tenemos poca información, de emisores no fiables y un único medio es muy probable que nuestra decisión este sesgada. Leer ideas contrarias enriquece tu perspectiva de igualdad de género.
  6. Sesgo de anclaje: Todo el mundo tiene anclas mentales fruto de nuestra historia de aprendizaje, son creencias limitantes porque en las discusiones de igualdad nos economiza el esfuerzo de relativizarlas. Tus creencias conducen tus razonamientos por el camino de tu realidad, no de la realidad vista por los demás. Y como la realidad humana es una realidad creada socialmente habitualmente nuestros anclas evita comprender otros puntos de vista.
  7. El efecto halo: El éxito pasado no es lo único que predice el éxito futuro, lo exitoso en un momento no implica que sea adecuado para otro momento y otra situación. Si es habitual que el cerebro intente prevenir el futuro desde el pasado, pero este proceso de arrastre del pasado hacia el futuro puede cometer muchos errores. En igualdad no debemos mirar lo que ha hecho otras mujeres o hombres sino lo que en este momento podemos, debemos y creemos que podemos hacer.
  8. La aversión a la pérdida: Tener más miedo a perder lo que tienes a poder arriesgarte para tener mayores ganancias. Nuestro cerebro intenta ante todo no perder, aunque empatemos habitualmente, nunca aceptaremos el reto de la igualdad. No querer lo mismo si no arriesgarme a algo nuevo para ser mejor es una actitud habitual en la disputa de género. Me gusta la caballerosidad y luego no acepto me diferencie.

En fin, en los Comités de Igualdad se vendía muy bien tener presente estos sesgos que distorsiona multitud de discusiones. La universalidad de los sesgos nos lleva a aceptar que un entrenamiento previo sobre ellos nos haría más igualitarios:

  • No sobrevalorar nuestras capacidades de género e infravalorar el otro género.
  • Poner distancia al afecto de la discusión, calmando emocionalidades históricas.
  • No extrapolar ejemplos y sucesos memorables que obviamente la discusión de género en el aquí y ahora.
  • No buscar datos para confirmar nuestras creencias. Y abrirse a los datos contradictorios a nuestro pensar.
  • No decidir con información escasa, de poca calidad y parcial, pues no tener riqueza informativa impide mejorar la calidad de nuestra decisión.
  • Identificar nuestras anclas mentales o creencias nos limita a aceptar un punto de vista nuevo.
  • No generalizar al éxito futuro por el éxito pasado. La experiencia debe adaptarse al feedback de las situaciones.
  • No buscar más el no perder lo que tenemos más que arriesgarte a tener más oportunidades de ganar.

Los sesgos cognitivas son un gran freno en las discusiones “calientes” de igualdad de género. Si todos pasamos por una ITV mental para afrontar el debate con realismo y pragmatismo estoy seguro que podemos obtener grandes resultados. Y para acabar hay que destacar el enorme valor de las investigaciones de Daniel Kahneman que nos hace pensar más probabilísticamente y menos encerrados en nuestra heurística personal fruto de nuestra experiencias. Y como bien dice él “Podemos estar ciegos para lo evidente y ciegos, además, para nuestra ceguera”, en igualdad de género, a veces, nuestra ceguera es no ver que nuestra mente parte de presupuestos no igualitarios. Pensar en igualdad es aceptar que tu mente tiene sesgos no igualitarios.

MÁS ALLA DEL CURRICULUM: HIBRIDACIÓN, DIGITALIZACIÓN Y SINGULARIDAD


El pasado día 3 de noviembre En la Feria de Empleo Digital del Ayuntamiento de Madrid expuse mi criterio que el afán de buscar empleo debe basarse en tener una oferta apetecible. Si todos vamos al mercado de trabajo con estudios estándar, sin estar digitalizado y sin aportar un valor diferencial difícilmente encontraremos una demanda adecuada. La búsqueda de empleo empieza por hacer más competitiva tu oferta en función de tres criterios:

  1. Perfil híbrido: las empresas rehúyen de titulaciones exactas que encaje en su realidad compleja. La naturaleza del mercado conlleva la búsqueda de conocimientos diversos que posibiliten dar respuestas a problemáticas de soluciones híbridas. Hay que buscar tener conocimientos híbridos entorno a tu foco de profesionalización. Los empleados tipo T (de una experturia vertical, pero con apertura generalista horizontal) conlleva a mezclar conocimientos en tu perfil para hacerte único. No se trata de estudiar varias carreras, sino de hibridar el conocimiento experto con otros conocimientos concéntricos que valorice tu perfil frente a necesidades específicas.
  2. Perfil digitalizado: no se trata de tener un perfil digital, sino que en tu foco de experturia se introduzca una capa de digitalización. Tener un perfil digitalizado es saber expresar el conocimiento en un entorno digital y posibilitar pensar digitalmente dentro de tu núcleo básico de conocimientos. Digitalmente no se trata en convertirte en un profesional digital sino en saber utilizar lo digital dentro de tu valor profesional.
  3. Perfil singular: Además tu experiencia y formación continua debe nuclearse en una demanda singular del mundo del trabajo. Se trata de poner foco a tu perfil en un ámbito determinado para crear una demanda diferencial. La singularidad de tu perfil te permitirá crear discursos e historias de empleo que hagan atractiva tu oferta competencial.

Por tanto, hay que empezar a trabajar tu curriculum haciendo un perfil más híbrido, digitalizado y más singular. Tus competencias serán más diversas por la hibridación, más adaptada a las oportunidades digitales y más específicas por tu esfuerzo en singularizarle.

Tras tener un perfil híbrido, digitalizado y singular tenemos que saber cual es nuestro propósito de empleo. Aquí es dónde se debe utilizar la herramienta del IKIGAI de empleo: ¿Dónde está tu empleabilidad?

  • Lo que eres bueno y lo que amas: PASIÓN.
  • Lo que amas y lo que necesita la sociedad: MISIÓN.
  • Lo que necesita la sociedad y por lo que te pagan: EMPLEO.
  • Por lo que te pagan y lo que eres bueno: PROFESIÓN

La ecuación de empleabilidad perfecta o propósito es cuando tu pasión coincide con tu misión, se expresa en tu empleo y te define como una profesión. ¿Sin duda que la empleabilidad perfecta es difícil? Por eso, en multitud de ocasiones sacrificamos la pasión por el empleo o la profesión por la pasión, etc. Pero al final, buscar tu equilibrio entre estos cuatros aspectos vitales detonara tu nivel de felicidad en el trabajo.

Tras haber trabajado tu perfil y haber analizarlo tu empleabilidad tenemos que saber que ofrecemos como valor a las empresas. Aquí surge un nuevo concepto VAP (Valor Añadido Profesional).

Tu VAP se define por haber pensado tu pasión, tu misión, tu empleo y tu profesión. Y tras tener definida tu empleabilidad debemos reflexionar sobre lo que se aporta al mercado de trabajo:

  • Perfil híbrido, digitalizado, singular.
  • Experiencia variada con riqueza de contextos diferentes.
  • Capacidad de aprender continuo (LEARNABILITY).

Tu VAP es tu propósito, tu perfil, tu experiencia y tu capacidad de aprender y responder a cuatro preguntas:

  1. ¿Qué quiero ser de mayor? PROPÓSITO.
  2. ¿Qué ofrezco de singular? PERFIL.
  3. ¿Qué experiencia puedo aportar? EXPERIENCIA.
  4. ¿Qué actitud de aprendizaje continuo manifiesto? CAPACIDAD DE APRENDER.

En el mundo actual, no hay que buscar empleo hay que trabaja tu curriculum sabiendo tu propósito, tallando tu perfil y buscando experiencias diversas y aprendiendo en cualquier momento y cualquier lugar.

No todo es STEM, las empresas necesitas profesionales que provengan del mundo SHLP (Social, Humanism, Language and Philosophy) para aportar una mentalidad FUZZY (confusa) basada en una visión más amplia y humana y no solamente TECHIE (predecible). El empleo no es solo para los TECHIE sino también para los FUZZY que aportan un perfil híbrido, digitalizando y singular y cuyo propósito y experiencia la acompañe y teniendo una clara orientación al aprendizaje continuo.

En fin, no podemos tener todos el mismo martillo para clavar los mismos clavos, como decía el gran psicólogo ABRAHAN MASLOW “Supongo que es tentador tratar todo como si fuera un clavo, si la única herramienta que tiene es un martillo”. Hay mucho tipo de herramientas y que nos permiten remachar muchas más superficies. Afila tus portfolios de herramientas para tener una oferta competencial más grande y así poder optar a más posibilidades de empleo en el mercado. Por favor, que tu curriculum no sea solamente un martillo, porque no hay tanto clavos que remachar.

HUMANISMO TECNOLÓGICO: ¿HAY TECNOLOGÍA SIN PERSONAS?


El debate actual no es la digitalización sino la adaptación de las personas a la digitalización. La tecnología posibilita la creación de nuevos paradigmas sociales (redes sociales, formas de ver la televisión, trabajo colaborativo en remoto, etc.) y sobre todo, nuevas formas de expresión del talento en las empresas. Nunca en las últimas décadas para menos ha servido la experiencia previa de trabajo para predecir el éxito futuro. ¿Por qué ven las personas la tecnología como algún ajeno al ser humano? Somos los hombres los que hacemos la tecnología y somos nosotros los que nos tenemos que adaptar a ella. La capacidad de aprendizaje siempre ha sido muy importante pero ahora es vital. Porque la cantidad de usos y habilidades a desaprender y la inversión diaria a adaptarnos a situaciones de cambio profesional es inmensa. La futura empresa biónica, como dice el BOSTON CONSULTING GROUP, será aquella que aspira a incrementar las capacidades de las personas que trabaje en ellas, gracias a las soluciones digitales y tecnológicas. El aumento de la inteligencia humana a través de las capacidades digitales que produzcan una empresa más adaptable, queda muy bien como proclama de consultoría, pero tiene muchas implicaciones psicológicas.

La psicología nos pone encima de la mesa la importancia de variables personales a la hora de aceptar el cambio y como apropiarse uno mismo dicho cambio, por tanto, toda reflexión sobre la digitalización debe contemplar una visión psicológica.

En el Centro Global para la Transformación Digital del Negocio (DBT Center) que es una iniciativa conjunta de IMD Business School y Cisco se ha debatido mucho sobre esta temática. En un foro en el que participé sobre humanismo tecnológico establecí, conjuntamente a las reflexiones de este centro de investigación que, según criterio, que es el cambio psicológico es el principio y el fin de la digitalización y que pasamos a analizarlo:

  1. El concepto de las empresas no son orugas, que es menciona en el libro DIGITAL VORTEX del BBT Center, es el principio de cualquier proceso de digitalización. El cambio de las personas que tiene que aceptar la tecnología no es disruptivo. La moda de hablar de DISRUPCIÓN es una visión tópica del cambio, no es un episodio que tenemos que superar, ni un obstáculo de su empresa, sino que debemos abrazar el cambio propiamente. La digitalización es un cambio evolutivo que nunca acaba, es una propuesta de valor de aceptar el cambio como algo diario y no algo que hay que hacer esporádicamente. Mi primera conclusión en ese foro, es que no hablemos de metamorfosis de pasar de orugas analógicas a mariposas digitales, sino más bien de epigenética, que implica que rasgos del cambio digital en el día a día se incrusta en el ADN personal.
  2. El planteamiento que cualquier cambio es social, es decir, implica interdependencia de unas personas con otras, es importante pensar que nadie cambia sin involucrar a sus grupos de referencia. De aquí la importancia de los agentes de cambio, aquellos adalides que propician la gestión del cambio por su eco social. Es muy interesante la ejemplaridad de los líderes, el reconocimiento de los pioneros, el valor de convertirse en un colono del cambio. Por tanto, no es un reto individual y/o personal sino grupal, y además, debe tener una sintonía de valor social para ser importante en su desarrollo.
  3. El concepto de orquestar la transformación, este termino utilizado en el libro DIGITAL VORTEX, recoge una idea precipitadora para el cambio. El líder debe movilizar y habilitar para conseguir un efecto deseado, esto significa el termino orquestar. Esta definición del DBT Center me ha dado muchas alegrías en mi labor coach de líderes empresariales cuando les intento describir que en la transformación digital tiene que ser revolucionarios y monarcas a la vez. Que les quiero decir con esta metáfora que tiene que agitar el cambio como si fuera un CHE GUEVARA, no vale con dejar al Departamento de Sistemas de información o Estrategia a la digitalización el marrón de la digitalización, sino que debe movilizarse él y a los demás hacia al cambio. Pero no puede ser sólo un movilizado sino tiene que gobernar este proceso habilitando recursos y saber poner medallas como hace un típico rey. Movilizar y habilitar es la dupla de la gestión de un líder en la transformación digital.
  4. Y por último, cualquier cambio debe ser empático ¿Quién se pone en lugar de la persona que debe adaptarse al cambio tecnológico? Pero no solo ponerse con tu forma de pensar sino con su forma de pensar. Hay directivos que no hacen empatía sino proyección. Proyectan su forma de pensar, en el qué quiere que cambie y luego se sorprende que no quiera cambiar. Un cambio empático implica además de involucrar a las personas desde su génesis posibilita que los “cómo” sean definidos por las propias personas para conseguir los “qué”. Para conseguir la transformación digital debe ser asumidas por las personas como propia, hacerse “owner” de su cambio y no ser un proceso homogéneo redactado por una mente de proceso ingenieril.

Y concluía mi intervención manifestando que la transformación digital empieza y acaba con las personas y por tanto, rompamos estos cuatro mitos que multitud de consultoras que los utilizan y a veces nos obnubila la mente.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

  • No es DISRUPTIVA tiene que ser EVOLUTIVA.
  • No es PERSONAL tiene que ser SOCIAL.
  • No es IMPUESTA tiene que ser ORQUESTADA.
  • No es HOMOGENEA tiene que ser EMPÁTICA.

En conclusión, el humanismo tecnológico plantea que la transformación digital debe basarse en la psicología de las personas para ser un cambio profundo de las organizaciones. Y la psicología científica nos pone encima de la mesa multitud de técnicas para que el cambio sea gradual pero evolutivo (entre el cambio incremental y el disruptivo está el cambio gradual evolutivo), para que el cambio sea social para apoyar tu cambio personal, para que el cambio esté orquestado dejando a los solistas su destreza individual pero que hagamos una melodía con la gestión de la empresa, y para que el cambio sea empático y diferencial de cada persona confluyendo en conseguir el cambio aunque cada uno sea autor de su propio cambio.

Más psicología para transformarnos digitalmente porque no se trata de cambiar unos usos y técnicas sino cambiar una mentalidad. No hay que aceptar el cambio hay que amarle y abrazarle, porque si tenemos esa mentalidad cualquier cambio tecnológico será simplemente un avatar en nuestra carrera. Y para acabar una frase que presidia mi habitación de inquieto adolescente “Cuando hayas acabado de cambiar, estás acabado” de Benjamín Franklin, yo os juro que moriré cambiando.

Consultoría Inclusiva


CONSULTORIA INCLUSIVA: MODELO CENTRADO EN VAE (Valor Añadido por Experiencia) En un mundo de datos e inteligencia artificial, tiene más valor la experiencia del consultor. Esta manifestación fue el final de un debate entre expertos que se mantuvo en E-CAP (Escuela Aplicada de Consultoría) donde se dialogaba sobre el futuro de la consultoría. La consultoría no se debe quedar en el diagnóstico o análisis de datos sino introducir inteligencia en el proceso. Y esta inteligencia procede de los marcos de interpretación que aporta la experiencia como una realidad. (más…)

La importancia de llamarse NETWORKER para la gestión de personas


La importancia de llamarse NETWORKER para la gestión de personas

Todos sabemos el poder de los nombres para focalizar la atención. Hace poco tuve la ocasión de conocer a un coach que me dijo que era un Networker, en un principio no le di importancia, pero empecé a pensar en su significado. Ser NETWORKER ha sido mi dedicación durante años y nunca había caído en el nombre. Implica conectar a las personas para que puedan hacer realidad sus sueños como dice ALEXANDER HOFFMANN y yo juro que es lo que más tiempo me dedico. Saber utilizar las redes sociales (presenciales o virtuales) implica tener la oportunidad de conocer multitud de conexiones entre personas que pueden facilitar la generación de intereses. (más…)

No ganar, ya es perder: De la selección a la elección


No podemos pensar solamente en procesos de selección clásicos cuando estamos en un momento donde lo que se busca es el compromiso de las personas y de las empresas. Los planteamientos clásicos de selección han entrado en crisis pues no se trata de buscar y seleccionar sino de encontrar y elegir. De aquí el cambio en las empresas de selección que tienen que evolucionar a procesos que posibiliten la elección mutua de la empresa sobre el candidato y del candidato sobre la empresa. El concepto “choice”tiene un enorme futuro en un mundo digitalizado y con unas redes sociales que posibilitan un claro ecosistema de elección. Ya decía Epicteto de Frigia que “Hay un arte del bien hablar y un arte del bien escuchar”, por tanto la selección actual pasa por un proceso de persuasión, donde la empresa tiene que saber hablar y las personas deben saber escuchar y viceversa. Las conversaciones selectivas se convierten en un proceso de decisión mutua donde las personas eligen a una empresa por su cultura y estrategia, y una empresa elige a una persona por sus valores y desarrollo futuro. Poner el foco en los valores y en las capacidad de aprendizaje de las personas supone cambiar la adaptación inmediata a un puesto por una apuesta por su capacidad de cambio. A continuación me gustaría destacar tres reflexiones: Por una parte la obsolescencia del concepto selección, por otra la aportación que la economía conductual (psicología económica) nos posibilita para entender el cambio de paradigma de la selección a la elección y por último el valor racional de una elección de personas y empresas.

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