SON LAS ORGANIZACIONES RESILIENTES Y-O EXPONENCIALES

por Javier Cantera | Nov 16, 2020 | Empresarial

PERSONAS Y EMPRESAS SOSTENIBLES
Es habitual atribuir características humanas a obras humanas como son las empresas, pero en un sentido estricto es un claro error de atribución. No hay organizaciones resilientes sino personas con resiliencia para gestionar la adversidad que componen dicha organización; no hay organizaciones exponenciales sino personas con alta capacidad de aprendizaje que trabajan en una misma organización.
Este fenómeno cognitivo nos sirve para simplificar y operativizar el análisis de la cultura de empresa. Los estudios actuales de cultura empresarial desbrozan los seis elementos constitutivo de dicha realidad: los valores culturales observados a través de la conducta de las personas, el propósito expresado en los intereses de las personas, los ritos que manifiestan las personas en sus diferentes liturgias habituales en una compañía, los mitos que connota las diferentes historias constitutivas del acervo histórico de la cultura, el comportamiento de los líderes como expresión de los valores, propósitos, mitos y ritos, y finalmente la alineación de la conducta de las personas con estos rasgos demostrativos de la cultura que son los valores, propósitos, mitos y ritos.
¿Qué es una cultura resiliente en una organización?
➢ Valores que conllevan conductas resilientes.
➢ Propósito que se resumen en intereses personales resilientes.
➢ Ritos que manifiestan resiliencia.
➢ Mitos que se utilizan para expresar ejemplos de resiliencia.
➢ Conductas directivas que ejemplifica la resiliencia.
➢ Alineación de conductas de personas con resiliencia que correlaciona con esos valores, propósitos, ritos y mitos que son referentes de resiliencia.
Esta visión antropológica de la cultura empresarial nos posibilita identificar una conceptualización de culturas en base al siguiente gráfico que es el ejemplo de una empresa española de más de cien años de historia:

Pero esta cultura resiliente puede convertirse en un “dinosaurio” que no evoluciona en entornos tan cambiantes como los actuales. Ser una empresa con afán de ser sostenible y la longevidad empresarial necesita del cambio continuo incorporado, por eso, es importante no sólo ser resiliente sino también exponencial.
La exponencialidad es un concepto utilizado a partir del libro de MICHAEL S. MALONE y colaboradores en el 2014, que se refiere a las organizaciones que aceleran su crecimiento mediante el uso de la tecnología, cuando hace seis años empezamos a utilizar este término ya indiqué que, como siempre, era una expresión bien vendida de un concepto clásico llamado la capacidad de aprendizaje. La longevidad empresarial necesita de “abrazar continuamente el cambio”, no hay empresas que tenga una alta dosis de sostenibilidad sin haber usado basado en estos dos ejes.

Estas dobles características humanas utilizadas para describir las organizaciones nos llevan a un análisis de cuatro posiciones culturales:

Estas cuatro ideales tipo culturales nos lleva a concluir:
✓ Qué la empresa que no invierta en resiliencia y capacidad de aprendizaje estará condenada al corto plazo.
✓ Que la empresa que insista en su resiliencia sin tener en cuenta su exponencialidad serán meros supervivientes.
✓ Que la empresa que aprenda continuamente pero no invierta en valores y propósitos resilientes tendrá una cultura altamente adaptativa pero no atractiva.
✓ Que la empresa que conjugue la adaptabilidad (por su capacidad de aprendizaje) con la supervivencia (por su resiliencia) serán las empresas sostenibles.
La sostenibilidad implica la calidad de vida de la longevidad empresarial. Más que tener empresas centenarias queremos tener empresas sostenibles que cambien la forma de adaptarse y que persistan por su afán de supervivencia.
La cultura de las empresas sostenible o modelo tipo (4) supone un reto continuo de los profesionales de Recursos Humanos, que deben aportar a la dirección de la compañía su trabajo en estos seis ámbitos de la cultura:
1. Valores sostenibles: No se tiene mejor cultura cuando se tiene valores inmutables (de siempre) sino si se tiene valores adecuados y explicativos de los cambios que hacemos para seguir siendo lo mismo.
Es la famosa frase de GIUSEPPE TOMASI DI LAMPEDUSA en su novela “El Gatopardo” que decía “Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie”. Estos valores “amigos del cambio” nos lleva a conceptos aspiracionales, pero de enorme emocionalidad que toman su característica en la labilidad de los cambios adaptativos.
Recuerdo una empresa de enorme éxito que, al analizar sus valores culturales, un directivo me dijo que, los mejores valores de la Empresa son los que nunca serán sus valores, nunca seremos una empresa desapasionada, envidiosa, empequeñecedora y se nos describe mejor por lo que no somos, más que lo que somos. Cultura de fuertes valores inamovibles genera culturas de riesgo en su sostenibilidad, la supervivencia se basa en la capacidad de cambio que te hace ser exponencial.
2. Propósito sostenible: La empresa suelen nacer con vocación de sostenibilidad, pero no hay mejor propósito que aquel constantemente se está analizando su ¿por qué? Su ¿para qué? Desde hace más de cinco años, aplico el IKAGI (técnica oriental de descubrimiento personal) en los procesos de coaching directivo, y en alguna ocasión me han empujado a analizar el IKAGI EMPRESARIAL para analizar el propósito.

Y lo que vemos el propósito es una dinámica constante en función del cambio de tus intereses, capacidades, del entorno, y de los cambios sociales. Es decir, no se puede tener un propósito único, sino que el propósito sostenible es el que varía adaptándose a las circunstancias y midiendo los niveles de inutilidad (capacidades no útiles), de confort (abandono en lo habitual), de incertidumbre (obviar las falsas certidumbres) y de vanidad (centrarse en resultados a corto plazo). El propósito es sostenible por su dinamismo adaptativo.
3. Ritos Sostenibles: En cada organización se generan hitos que expresan la cultura. Estos hitos deben adecuarse a la evolución social, y por tanto, debe tener en cuenta la diversidad generacional. Tener historia que genera la compresión social del rito empresarial. Una cultura inclusiva adapto sus ritos a los aprendizajes a obtener en cada momento. No es importante sólo el significante (símbolo) sin el significado (signo). Convertir ritos en signos y seguir sólo su valor como símbolo es descriptivo de un rito sostenible.
Tenemos el ejemplo del valor de cambiar del latín en las misas cristianas por la lengua vernáculas.
4. Mitos sostenibles: Toda empresa sostenible necesita un STORY TELLING involucrante. Todo relato expresa una cultura y tener que adaptarlos al tenor de los tiempos. No se trata de repetir la historia por su valor histórico sino por su evocación emocional. En muchas ocasiones, los mitos de una organización, esa historia de éxito histórica debe narrarse con un lenguaje actual y una adecuación al momento actual de la empresa.
5. Liderazgo sostenible: El líder que piensa en sostenibilidad no piensa en su permanencia física durante años, en reinados hasta la muerte, sino en pasar a ser un digno emérito. El líder sostenible es el que mejor interpreta el cambio que debe de hacerse y como su liderazgo es una versión temporal en la historia de la empresa. Decía un antiguo director cuando le entreviste para un libro, que lo mejor de un líder es cuando se da cuenta que sólo tiene una época en su empresa. Liderazgos fuertes, pero con vocación de tener un mandato temporalmente limitado. La longevidad del líder nos indica su vocación de crear una cultura sostenible, por eso, es importante tener líderes anclados en el nosotros y limitados a una época y a un proyecto, que el liderazgo largas en el tiempo y solamente consume el talento de los equipos. El líder sostenible es el que sabe su limitación como líder.
6. Alineación sostenible: Las personas evolucionan y cambian por los cambios sociales, ¿Cómo cambian los intereses de las personas hacia el trabajo tras el COVID 19? Sin duda que la empresa sostenible tendría que crear nuevos valores, propósitos, mitos, ritos y líderes para conseguir que se alinee los intereses de las personas con la empresa. De aquí la importancia del continuo feedback (de la voz del empelado) y de la continua empatía hacia los empleados (de saber escudar al empleado). Alineación sostenible de las personas con la empresa, también necesita, de un continuo equilibrio que conlleva el cambio.
En fin, que es humano atribuir características humanas a las empresas, pero tenemos que ser consciente que las personas (y, por tanto, su gestión) condiciona a la cultura de las empresas. Y si queremos tener empresas sostenibles en la cultura española hay que apoyar la resiliencia y la exponencialidad de nuestras organizaciones. Ambas características para superar adversidades (voluntad de supervivencia) y capacidad de aprender (adaptación continua). Y, para terminar, una opinión muy adecuada para las culturas sostenibles del gran libro del management llamado Don Quijote “El crédito debe
darse a las obras y no a las palabras”, si quieres ser sostenible, ama el cambio continuo sin decirlo sino simplemente haciéndolo.

Y después qué…. más humanos lo recursos, por favor

por Javier Cantera | Nov 16, 2020 | Empresarial

En estas últimas semanas de meditaciones inducidas por el aislamiento social he dado muchas vueltas a nuestra querida profesión de Recursos Humanos. Todos aborrecemos este nombre, pero todos sabemos de su necesidad empresarial y en estos días que se celebra el día de Recursos Humanos debemos ver su utilidad. Y más después que…porque hay que insuflar coraje, energía e ilusión a las personas que componen la base de nuestras empresas. Las personas son recursos (para hacer) y contenidos (para ser) una empresa. Las empresas se configuran entorno a una cultura, un liderazgo, una oportunidad de mercado, un valor añadido, pero siempre son elaboradas y ejecutadas por las personas. Es propio del que desconoce las dinámicas empresariales no dar valor a esta función, recuerdo un exordio de un crítico televisivo en la Vanguardia, donde soltó esta lindeza “El departamento de Recursos Humanos es un mito neoliberal y, al mismo tiempo, un elemento de narrativa de terror”, como recurso literario queda llamativo, pero subyace dos ideas que tenemos que desmitificar:
1. El Departamento de Recursos Humanos está subordinado a los intereses empresariales y es un arma para una ideología neoliberal. Sin duda, en estos momentos de crisis, como los que estamos instalados, es muy normal versionar la faceta de Recursos Humanos como arma capitalista. Todos los procesos de reestructuración, flexibilización y armonización de recursos conllevan una enorme carga emocional negativa. Pero esta visión, vuelve a pecar de ausencia de realidad. A lo largo de mi experiencia he podido conocer diferentes con procesos de reestructuración (crisis del 84/85, crisis del 92, crisis del 2000, crisis del 2008) y puedo afirmar la labor que hace una política activa de Recursos Humanos en estos momentos críticos. De procesos abordados sólo con la lógica financiera a procesos donde la visión humana se ha acompasado con los objetivos empresariales. Saber hacer un proceso humano de reestructuración laboral no es un mito neoliberal sino un modelo de activación de gestión de personas. Si las personas son un fin en si mismo, y no un medio (recursos) podemos afirmar que todo cambio empresarial puede hacerse desde un proceso con criterios humanos. El Departamento de Recursos Humanos no es una ficción, ya que aquellos que desde una visión humana de gestión de personas abordamos la restructuración, sabemos la necesidad de un trabajo profesional, justo y equilibrado en los procesos de resolución de conflicto. La conflictología que desde 2007 analiza desde un modo transversal los episodios de conflictos nos demuestra que los valores, la motivación las emociones y las conductas son fundamentales a la hora de su resolución.
El gran autor Josep Redorta nos enseña que la gestión de la comunicación, del reconocimiento, las expectativas, los entornos y las emociones son fundamentales para desactivar los conflictos. Por tanto, olvidemos el mito de Recursos Humanos como una cara amable del despiadado capitalismo y veámosla como una intervención multidisciplinar (psicología, derecho y economía) para poder obtener una mejor solución a un proceso de “desalineamiento” provocados por agentes externos e internos a las empresas.
2. El segundo mito, como decía nuestro desorientado periodista, es la visión de tener una narrativa de terror. Está claro que el apelativo de “Recursos Humanos” y el miedo a que se con estos “espías” de la Dirección son bromas con trasfondo emocional. Pero esta narrativa depende de las formas de ejercitar el relato, es muy fácil encerrarse en el ficticio poder de la posible sanción o tender a ser respetado por un artilugio legal laboral. Pero las verdaderas gestoras de personas que huyen de tratos a los humanos como
recursos, no utilizan estas armas, sino más bien se vale de sus actos, ejemplos y discursos de coherencia entre los valores y las conductas de los directivos.
El foco de trabajo de este departamento está en guiar desde el consejo a los directivos es tener coherencia e integridad. El valor de Departamento de Recursos Humanos está precisamente en influir en la empresa para alinear los objetivos de las personas con los objetivos de la empresa. Alinear desde el conocimiento y persuasión de la actuación coherente de los líderes y la realización de procesos claros con participación e involucración de las personas en las Empresas.
Sin duda, que este periodista ha recogido todos los estereotipos que flotan en el ambiente de las personas con poca experiencia empresarial o con experiencia puntuales negativas, pero la evolución del área de Recursos Humanos demuestra el valor en el crecimiento de entornos más adecuados para el trabajador por cuenta ajena, queda mucho pero no es inteligente cargar contra aquellos que apuestan por las personas en la Empresa.
Tras desmitificar que Recursos Humanos sea un arma capitalista y que siempre está generando terror en las empresas, tenemos que analizar una autocrítica, tres desviaciones y una clara propuesta estratégica.
La autocrítica se centra en la actividad de los profesionales de esta área durante mucho tiempo. Encerrados en el confort que aportan las leyes, los números y ahora los datos dejan de hacer su verdadera función, la apuesta humana. Muchos Directores de Recursos Humanos piensa que ser y hacer lo que quiere el negocio en su función, cuando esto es condición necesaria pero no suficiente. Sin duda, que los objetivos de negocio son el marco de actuación, pero se van a modular sobre el nivel de aceptación, desarrollo y operativización que las personas de la empresa se lo crean. La labor del Director del Recursos Humanos es pensar siempre en clave humana de las personas los objetivos empresariales y plantearse soluciones creativas sabiendo que su objetivo es la alineación de los objetivos de las personas con los objetivos de las empresas. Ser estratégico no es hablar mucho del negocio, sino de saber cómo las personas pueden tener compromiso con esos objetivos de negocio.
Las desviaciones son fruto de “conversos” a lo humano que tergiversan su función. Y son de tres formas:
a) DATISMO. El Big Data nos ha dado mucho valor a los Departamentos de RRHH para elaborar hipótesis, tener datos y poder conocer mejores expectativas, conductas y emociones de la gente. Pero el HUMAN DATA no es una colección de datos y necesita de pensar holísticamente en las personas. Un dato del rendimiento de una persona no es su forma de ser. Sí al HR Analytics, pero desde una visión humana.
b) FELICIDAD. Los denominados GEFES (Gestores de felicidad) dotan a las organizamos de un discurso falso. La felicidad es una elección individual y no una obligación empresarial. Las empresas deben configurar ecosistemas positivos para que las personas pueden ser felices. Es más, su responsabilidad es no tener jefes tóxicos, organizaciones perversas y dinámicas negativas, pero no conseguir la felicidad a cualquier precio.
c) DIGITALIZACIÓN: Es imparable la robotización empresarial, y además va a posibilitar una gran evolución social. Pero la Digitalización necesita de un anclaje humano, de una evolución social para entender su apoyo y no pensar en su incomodidad inicial. Lo digital no puede pensarse como lo contrario a lo humano, sino complementarios y además siendo asociativo. Lo digital humano será lo humano digital. Pero no crear castillo de naipes tecnológicos sin tener en cuenta el factor humano que lo diseña, desarrolla y ejecuta.
Y, por último, la propuesta estratégica. Y después qué…. humanización. Tras esta crisis no podemos pensar en algo diferente a acelerar el proceso humano que implica el trabajo. El trabajo del futuro tendrá que ser más humano por su mayor exigencia intelectiva, y porque, la robotización irá sustituyendo la productividad como esfuerzo. Los conceptos de contribución, inteligencia colectiva, participación, involucración, creatividad, etc., cada vez será más importante en el valor añadido de un empleado. Y estas funciones son inherentemente humanas y necesitamos más emociones colectivas, retos colectivos, y ante todo, líderes más humanos para los empleados.
Humanizar la empresa, aunque tengamos que restructurar es la mejor enseñanza que podemos sacar de esta crisis. Las empresas sólo existen si lo empleados consideran que merecen la pena vivirlas como tales. Nuestra vulnerabilidad como animales no deben hacer recapacitar nuestra grandeza como humanos. Al fin, empresas más humanas implica tener personas que sean autores de su vida más que empleados que sean intérpretes de los objetivos empresariales. Y después que…. Más humanos los recursos, por favor.

HUMILDAD – EL VALOR DEL LIDERAZGO ACTUAL

por Javier Cantera | Nov 16, 2020 | Empresarial

Ser auténtico, inclusivo y distribuido fueron los tres adjetivos que más se repitieron en una clase online de futuros directivos a la hora de describir el liderazgo actual. Al hablar de liderazgo, les propuse que hicieran un ejercicio de elegir los tres adjetivos (entre 250) que describían el rol del directivo postcrisis. Después, en un segundo momento, les hice trabajar en pequeños grupos para que aquilatara este rol un único adjetivo, y los cuatro grupos concluyeron en el término que era humildad. Esta unanimidad entre 20 profesionales, me llamo la atención por el momento de confinamiento e hice diversas preguntas para que matizaran el término, y concluí el siguiente concepto del líder humilde: es aquel que dice lo que hace, que acepta la diversidad y saca de cada persona, lo mejor que puede aportar y acepta el liderazgo como un bien compartido y colectivo temporalmente ejercido por una persona. Curioso concepto de humildad que sale como valor diferencial del liderazgo futuro.
Tras varios análisis de estas conclusiones, comparto la idea de la concepción general del líder donde se valora:
1. Autenticidad: No el humilde falso, sino aquel que desde la transparencia alinea sus pensamientos, a sus sentimientos y a sus conductas.
2. Inclusivo: Aquel que acepta la diversidad e individualización de cada colaborador e intentar sacar el máximo en su valor añadido en el grupo.
3. Distribuido: Aquellas personas que ejecutan un rol cedido por el grupo (por sus seguidores), el cual tiene la capacidad de distribuir este rol a otros miembros del grupo.
Estas tres vertientes del liderazgo querido en un futuro próximo nos llevan a dar un paso más en el concepto clásico de ser líder empresarial. En román paladino, el líder lo que hace, que las personas son un fin en sí mismo y que no se creen nada más que están ocupando ese rol temporalmente.
El concepto autenticidad o líder auténtico se ha desarrollado mucho a partir del 2008 como un valor en alza. Desde el principio consideré un concepto de largo recorrido porque incide en un elemento muy humano, el descarte del postureo y la asunción que todos tenemos una versión de ser líder.
El líder auténtico se basa en cuatro conceptos:
1. Autoconocimiento realista de las capacidades y emociones propias.
2. Procesamiento equilibrado de la información, enriqueciéndola los puntos de vista diversos para reconocer pautas de conocimiento propias.
3. Transparencia entre lo que se piensa, se siente y coherencia con las conductas que se desarrollan.
4. Tener unos valores claros y fuertes, y que se pueden observar a través de las conductas, es decir, las conductas se autorregulan con los valores.
Sin duda, el líder que se tiene que conocer mejor, tenga una información más contrastada, con enorme transparencia en sus conductas y que se mueva por valores preclaros que demuestra diariamente en sus conductas.
El líder humilde tiene la necesidad de autenticidad, pero también necesita de ser inclusivo, es decir, amalgamar sus equipos en vez de generar diferenciaciones y modelos homogéneos para todos. No café para todos, pero no dando mejores cafés a unos y no a otros. En este sentido, el líder inclusivo se apoya en estas ideas-fuerzas:
1. Acepta la diversidad: como elemento competitivo, la generación de sinergias al integrar lo diverso es una fuente de energía del líder. Saber jugar con sus diferencias para crear un mosaico de conocimientos diversos compuestos con teselas únicas pero que encajan es una labor diaria del líder. Configurar un dibujo final en función de las aptitudes distintas y las actitudes diferenciales es una habilidad fundamental con la diversidad de las personas que se comparten sus equipos: género, generacional, cultural, de experiencia, de competencias, etc.
2. Crea el discurso cultural: integrar lo diverso implica generar lo único y exclusivo de cada equipo. El líder tiene que crear a partir de sus valores compartidos y debe estructurar mitos y ritos que denoten estos valores en liturgias tangibles que permitan la identificación de los componentes diversos en un objetivo común. Pero desde una profunda aceptación de la diversidad y evitando caer en generar uniformidad sino consensos homogéneos a partir de lo heterogéneo.
3. Genera diálogos interpersonales: que propicien una cultura común y desde las diferencias se pueden mantener discusiones para crear consensos. Plantear modelos de participación desde la involucración proactiva inicial y no desarrollar proyectos pensados sin haber sido consultado. Aprendí de mi maestro de Psicología, el profesor MIGUEL ORDOÑEZ, que para que saliera un proyecto en Recursos Humanos tienen tres momentos mágicos de participación: Involucrar en la génesis, consultar en la elaboración y cogobernar en la ejecución. Creo que involucrar, consultar y cogobernar son los tres diálogos básicos en una cultura inclusiva.
4. Comparte y debate objetivos: el líder inclusivo establece lo que no se puede hacer y debate y acuerda lo que se puede hacer, los objetivos se comparten con diálogos interpersonales (sean individuales o grupales), se analiza y se debate para ser asumidos como elemento común y no como elemento impuesto. Debatir los objetivos dará la fuerza para corregir los medios adecuados a estos proyectos.
Si la autenticidad es la base de la humildad, la visión inclusiva es el tronco para hacer una gestión humilde del líder. Pero todavía faltaría un tercer elemento, la visión que el liderazgo no es personal y propio de una persona, sino que las personas en este momento requieren de un liderazgo compartido con otras personas.
El concepto de liderazgo distribuido requiere de personas auténticas e inclusivas para aceptar que hay muchos momentos que uno no es líder en la empresa. No siempre se es líder en todo momento, sino que está distribuido entre varios los miembros de la Empresa.
El liderazgo distribuido reflexiona en los siguientes aspectos:
1. Acepta el error: El líder que acepta que se puede equivocar y reconoce que se ha equivocado es básico para considerar que otros pueden tener razón. El error es una oportunidad histórica para reconocer tu valía. El líder encaja sus errores y considera como mejores otras soluciones dadas por su equipo, y esta es la base de crear una distribución de su poder. No se tiene el poder por ejercerlo siempre, sino por ejercerlo en el momento adecuado.
2. Desarrolla el “nosotros”: Habitualmente, el yo es la categoría gramatical más utilizada por el líder, en su versión distribuida debe pasar a la categoría plural del nosotros. Nosotros es una filosofía de dirección donde los méritos se distribuyen y las responsabilidades se debaten en cada momento. Desterrar el yo de la dirección de equipos es algo más que un discurso, es un elemento fundamental para generar el futuro de un equipo profesional.
3. Gobernanza participativa: El líder distribuido se dota de órganos de expresión donde los empleados pueden mostrar su “parcela” de liderazgo particular. No se trata de crear órganos cerrados sino abiertos, con composición variable según temáticas para distribuir el poder y poner la capacidad de decisión donde hay más elementos de juicio.
4. Distribuye los méritos: El líder distribuido genera reconocimiento extensivo a los miembros del equipo. Tanto de reforzar lo positivo y las destrezas de cada participante en el equipo como lo negativo. Este proceso de generar meritocracia posibilita desnuclear lo positivo en una determinada persona y/o personas. De hablar de lo positivo y lo negativo para generar una cultura de equipo frente al error o el acierto. Todos nos hemos equivocado o hemos acertado en alguna ocasión.
Curiosamente pienso que el entorno digital nos empuja a pensar en un líder más humilde. El poder del líder no está en su experturia, ni en su estatus, ni en su carisma sino en su capacidad de transmitir autenticidad, inclusividad y aceptar el liderazgo distribuido en su equipo. Lo digital posibilita conocer lo auténtico de un líder, es enormemente participativo y permite que cada persona destaque en algo, que puede sacar su versión de líder en cualquier momento.
El líder humilde debe tener:
• Autoconocimiento realista de sus capacidades y emociones.
• Procesamiento equilibrado de la información.
• Transparencia entre lo que piensa, siente y hace.
• Valores claros y fuertes que autorregulen su conducta.
• Aceptar y desarrollar la diversidad competitiva.
• Elabora un discurso cultural aglutinador.
• Apoya su gestión con diálogos interpersonales claros.
• Comparte y debate objetivos a conseguir.
• Acepta el error y construye su aprendizaje.
• Desarrolla el nosotros como forma de expresión.
• Dirige con órganos participativos.
• Distribuye los méritos en el grupo.
En fin, decía GEORGE BERNARD SHAW “Cuando un hombre estúpido hace algo que le avergüenza, siempre dice que cumple con su deber”. El deber de un líder es no guardarse en su rol para no ser un humilde. La humildad es la gran fuerza de liderazgo actual, nadie que no acepte sus imperfecciones y su vulnerabilidad como líder, va a poder gestionar equipos superdigitalizados y con mucho “personal branding”. Hay que desbancar la visión clásica del líder y decir como expresaba ARTHUR SCHOPENHAUER “Nadie es realmente digno de envidia”, a lo cual yo añado “ni la propia envidia”. El líder humilde debe empezar por la humildad de ser una mera persona.
F. JAVIER CANTERA HERRERO
Presidente Auren BLC
Presidente de la Fundación Personas y Empresas.

ESTRATEGIA BOTTOM UP

por Javier Cantera | Nov 16, 2020 | Empresarial

¿CUÁL ES EL VALOR AÑADIDO DE UNA ESTRATEGIA BOTTOM UP EN RECURSOS HUMANOS EN ESTE MOMENTO?
Tras un confinamiento y un incierto futuro de rebrote debemos plantear una forma diferente de gestión de las personas en las Empresas. Si antes era básica la apuesta humana empresarial ahora todavía se ha acentuado poniendo en el centro a lo humano. Pero lo humano más que la persona, es decir, el lado más enraizado con las emociones que la gestión de las personas. El concepto de nueva normalidad, ni será nuevo ni será lo que entendíamos antes como normalidad, porque al final se centrará en una persona con emociones y en su naturaleza humana donde se inscribirse cualquier cambio actual.
El poder de las emociones va a ser el centro de las nuevas formas de gestionar a las personas. Este confinamiento ha generado “corrosión emocional”, no hemos podido expresar socialmente nuestras iras, miedos, tristezas, etc., y de tanto racionalizarlos hemos incidido en pontificarlas en nuestras decisiones. La relativización de los objetivos y los planteamientos racionales PRE-COVID 19 implica un cambio de ecosistema hacia las emociones. No comprender estas emociones corrosivas nos llevaría a gestionar las personas con lógicas no centradas en necesidades actuales, sino pasadas. El foco emocional en la salud, la familia, el propósito vital, etc. es fundamental. Es el momento que las personas hagan su IKAGI (su razón de vivir). Todos estamos intentando descubrir cual es el sentido de nuestra propia vida. Y preguntas como ¿Por qué estoy aquí? ¿Cuál es mi misión? ¿Qué me hace feliz? etc., son las preguntas que las personas nos estamos haciendo. Todos tenemos necesidades económicas pero el nivel de compromiso con las empresas dependerá de la respuesta humana que aportemos en estos momentos. No incorporemos a las personas como si no hubiera pasado nada sino debemos escuchar sus emociones actuales. El nivel de adaptabilidad dependerá del impacto emocional que tengamos inicialmente con ellos. Es el momento de escuchar a los empleados, de crear espacios para compartir emociones y regenerar el compromiso. Si lo primero es escuchar a tu empleado, debemos valorar los modelos de estrategia Bottom-up de Recursos Humanos. Una estrategia que surja de las nuevas necesidades de los empleados y no de las lógicas pasadas de productividad. La nueva productividad va a pasar por tres cambios de necesidades:
✓ Necesidad de prevención de Salud.
✓ Necesidades digitales (para adaptarse al smartworking).
✓ Necesidad de una cultura virtual.
No podemos pensar que la productividad se explique con presencias, papeles y reuniones presenciales interminables, sino más bien con teletrabajo, trabajos virtuales compartidos y reuniones virtuales. Esta nueva realidad de saber ser productivo implica una consideración central de lo humano. El humanismo tecnológico, más humano con más tecnología, implica un cambio de visión de las estrategias de Recursos Humanos. Si anteriormente, hablábamos de la voz del empleado buscando metodologías para que hablaran los empleados, en este momento, lo importante es el oído del líder, agudizar los modelos para escuchar a los empleados. Que no griten los empleados sin que el líder los pueda escuchar y que a su vez haga estrategias con las opiniones en la empresa.
Las estrategias BOTTOM-UP se basa en dar respuesta desde el empowerment (autonomía) para conseguir el engagement (compromiso), y en este momento tiene que dar respuesta a estas cuatro preguntas:
✓ ¿Cómo voy a trabajar?
✓ ¿Cómo voy a aportar?
✓ ¿Cómo me van a valorar?
✓ ¿Cómo voy a aprender?
Estas son las 4 preguntas que las nuevas estrategias de Recursos Humanos tienen que dar respuesta en este momento. Pero todas deben responderse, desde la profunda actitud de escuchar a los empleados con una comprensión emocional del momento actual.
Una estrategia BOTTOM-UP tiene 4 paradigmas actuales para dar respuesta a estas preguntas:
1) ¿Cómo voy a trabajar? JOB CRAFTING.
2) ¿Cómo voy a aportar? MINDSET DIGITAL.
3) ¿Cómo nos vamos a valorar? MODELOS OKR (Resultados).
4) ¿Cómo voy a aprender? APRENDIZAJE AGIL (ULTRALEARNING).
Estos cuatros conceptos tiene un enorme recorrido en este momento, donde las personas participan en la configuración de su puesto de trabajo, asume que su valor añadido debe estar digitalizado, que su valoración del trabajo que pasa más que por objetivos por resultados y que tenemos que aprender/desaprender rápidamente en un entorno de enorme cambio continuo. Aconsejo que las estrategias de Recursos Humanos no se basen en desarrollar funciones del Departamento ni centrarse en herramientas, sino que den respuesta a estas cuatro preguntas y profundice en estos cuatro paradigmas.
Aunque cada paradigma daría para muchos artículos, a manera de esbozo voy a intentar expresar su aportación estratégica actual.
1) JOB CRAFTING: La tecnología digital nos ofrece un mayor nivel de customización e individualización de nuestra aportación. Tenemos la oportunidad de ser “autores” de nuestro trabajo y no unos simples ejecutores de una descripción de puestos. El corsé de los puestos de trabajo, roles, ocupaciones se abre a modelos de contribución sin lugar, tiempos ni ritmos de trabajo. En este momento de enorme cuestionamiento vital es fundamental que ganemos el interés en estructurar nuestras tareas para conseguir mejor los resultados. Debemos edificar con nuestros responsables nuestro mayor ámbito de contribución. Y este líder, debe gestionar el equipo con las particularidades de aportación de cada empleado.
JOB CRAFTING es un concepto básico a la hora de entender el teletrabajo. Los modelos del smartworking (más allá del teletrabajo) se basan en la capacidad individual de gestionar tiempos por parte del “autor” de su propio trabajo.
Una nueva legislación sobre teletrabajo es básica para evitar entornos equívocos de exigencia, pero no puede ser sólo limitaciones de tiempo sino también de capacidades individuales de gestión del tiempo de trabajo. Hay que regular la desconexión digital para no caer en lógicas de horario presenciales para explicar la libertad de tiempo de un empleado que es “autor” de su trabajo.
2) MINDSET DIGITAL: Habitualmente en el debate de la digitalización hablamos de infraestructuras (instalaciones) y estructuras (saber utilizar los medios), pero el verdadero debate está en la superstructura (mentalidad digital). Tenemos que ayudar a los empleados a tener mentalidad digital. Es el momento de evaluar los perfiles para desarrollar digitalmente, para poder aprovechar su labor a través de lo digital. La digitalización no es una ola es un cambio de contribución en el trabajo. Por lo tanto, tenemos que cambiar nuestra mentalidad de entender lo digital no como una herramienta sino como una forma de pensar y, por tanto, de no considerarlo solo como operativo sino visualizarlo como estratégico. Desde la visión del humanismo tecnológico debemos dar valor empresarial a esta adaptación digital, no podemos olvidar que el ser humano ha sabido adaptarse a cambios de ecosistemas climáticos, sanitario, y también como no, al cambio de forma de trabajar. Hay que escuchar al empleado para cambiarle su mentalidad digital.
3) MODELOS OKR (Resultados): En las lógicas anteriores los objetivos enmarcaban las acciones, el surgimiento de los OKR como filosofía de ser un eslabón intermedio entre ambos, ha dado la cadencia que entre los objetivos y las acciones están los resultados. La filosofía de los OKR’s como vimos en el libro de “Mide lo que importa” JOHN DOERR se centra en bajar los objetivos en resultados.
Los OKR (Objetivos y Resultados Claves) pretende declinar los objetivos de cada persona en una serie de resultados claves cuya consecución explica el propio objetivo. Esta capacidad de medir la contribución en tres o cuatro resultados claros que expliquen el objetivo de tu trabajo se ha demostrado muy adecuado en el entorno actual. Los resultados esperados nos dan rapidez de evaluación, posibilidad de corrección (fracasar más rápidamente) y una enorme adaptabilidad al entorno. Los OKR son la base de la gestión continuada del rendimiento, desterrando las evaluaciones anualizadas y viejunas. Y centrándose en las conversaciones continuas sobre el rendimiento, las emociones y el feedback necesario para conseguir los resultados que hemos previsto.
4) APRENDIZAJE AGIL (ULTRALEARNING): En un momento de aprendizaje continuo no podemos tener formatos antiguos de formación. Es el momento de la diversidad formativa para ofrecer soluciones diferentes y costumizadas de aprendizaje. El foco está en la agilidad del aprendizaje para ser más adaptativo en este momento. Si ponemos la atención en la capacidad de aprendizaje vamos a modelos muy interactivos, donde hay que mezclar acciones presenciales con acciones online síncrono y con acciones online asíncrono y ante todo, mucho modelos blended.
Los modelos de Ultralearning reivindican el aprendizaje focalizado, rápido y conciso, con un alto foco en la usabilidad más que en su armazón teórico. Es importante introducir una filosofía Agile en el aprendizaje, donde el prototipado (ensayo y error clásico) y el feedback continuo sean los ejes del crecimiento del aprendizaje. Aprender mucho (todos los días) pero con mucho foco y con formatos variados es la base del nuevo ecosistema de desarrollo de las personas.
Con estos 4 focos tenemos estás máxima: Diseña tu trabajo con mentalidad digital centrándote en resultados claves y aprendiendo en cada momento. Este es el modelo básico de las estrategias BOTTOM-UP que son necesarios en la actual reconstitución empresarial.
En fin, escuchar las emociones del empleado y propiciar su papel en el diseño de su trabajo, ayudándole a tener una mentalidad digital, valorándole no por su tiempo sino por los resultados claves y estar en continuo proceso de aprendizaje competitivos para el trabajo es la clave. Las estrategias BOTTOM-UP de Recursos Humanos se impone a estas dos reflexiones. La primera es de STEVE JOBS cuando dijo “innovar significa decir no a un millar de cosas”, tener una estrategia de Recursos Humanos innovadora se basa en su simplicidad a la hora dar respuesta a esas cuatro preguntas. Y la segunda es una cita de nuestro “tío” Alberto (Albert Einstein) cuando apreciaba “No todo lo que puede cuantificarse cuenta, ni todo lo que cuenta puede cuantificarse”, es el momento de apreciar lo que importa, y eso significa, apreciar el valor humano del trabajo.

COMO GESTIONAL EL TIEMPO EN EL TELETRABAJO

por Javier Cantera | Nov 16, 2020 | Empresarial

Una de las situaciones habituales en este momento impulsivo de tecnología que todos llamamos teletrabajo, pero que es una telesobrevivencia o una teleconciliación, es la falta de tiempo. La sensación de muchas horas de trabajo sin saber su nivel de productividad ni saber si se está satisfecho con el trabajo realizad es normal. Trabajar más tiempo y la desazón de hacer sin saber si es útil, no puede ser imperante en una apuesta racional como el teletrabajo. Cuando normalicemos la apuesta del Smart Working (mezclando trabajo presencial, teletrabajo doméstico y teletrabajo ilocalizado) tenemos que evitar que nos condicione esta experiencia tan apresurada de trabajar en casa. Nos cambia radicalmente las condiciones, no tendremos que compatibilizar con funciones exógenas (gestión de los niños) y no tendremos a todo el mundo en teletrabajo continuo ni una supervisión tan repetitiva que justifique las labores directivas con una dictadura de “Teams” continuos. Pero debemos aprender a gestionar el tiempo de trabajo en situaciones de teletrabajo, especialmente en entornos domésticos, tenemos que reflexionar en la gestión del tiempo de trabajo.
El tiempo es subjetivo, y curiosamente hay gente que hoy en día dicen que necesita ir a la oficina para conciliar mejor, pero debemos saber gestionar el teletrabajo.
Hay varios consejos provenientes de la ciencia de la psicología a considerar:
1) Hay que disfrutar del tiempo: Y diferenciar lo secuencial (una cosa tras otra) de lo simultaneo (una cosa a la vez que otra). La microgestión del tiempo debe empezar por no subestimar su valor y centrarse en evitar las aceleraciones temporales. El ritmo de trabajo es una gran capacidad de tu percepción psicológica del disfrute. El estar ocupado no es sinónimo de ser productivo. Y de una vez, desechemos el mito de la multitarea. Neurológicamente se ha demostrado que no existe, sino que es la rapidez de ejecución y las visualizaciones alternativas de tareas lo que ocasiona el mito de la multitarea. Decía Marco Aurelio, gran gurú del tiempo, “haz menos, pero mejor”, pensamos que el hacer se mide en cantidad cuando la productividad en la economía del conocimiento es un modelo de calidad y de resultados cualitativos.
2) No vale el mantra de “No tengo tiempo”: Nadie te dicta tu ritmo y tu agobio por el tiempo. La sociedad y la economía nos lleva a ser hiperactivos, y la hiperactividad lleva a tener umbrales de aburrimiento muy bajos y, por tanto, estamos condenados a llenar el tiempo, y entonces decimos que no tenemos tiempo. Si hacen una auditoria de tu gestión del tiempo vas a comprender como multitud de distractores llenan el hueco de tu tiempo. Y está demostrado que la presión del tiempo disminuye la capacidad intelectual y creativa, el economista S. MAULLAINATHAN y el psicólogo E. SHAFIR en su libro SCARCITY (escasez) nos habla del túnel cognitivo de centrarnos en el objetivo y sólo en el objetivo, que nos hace perder perspicacia, capacidad de precisión y control. A la concentración hay que introducir momentos (momentos cenicienta, lo llaman algunos autores) para que tengan el valor y el contexto del esfuerzo reclamado. Tan malo es procrastinar (dejar para mañana) que “precrastinar” (hacerlo todo hoy).
3) Equilibrar tu “tempo” a tus ciclos: En 2017 dieron el premio nobel a Jeffrey C. Hall, Michael Rosbash y Michael W. Young, por identificar los mecanismos moleculares que regulan los ritmos circadianos. Y revitalizar el concepto de HOMEOSTASIS, que es el equilibrio feliz que se dan cuando todos los ciclos vitales están equilibrados. El ciclo del sueño, el ciclo de la alimentación, el ciclo del trabajo y el ciclo del ocio, son cuatro partes de tu equilibrio.
Comer, dormir, no hacer nada y trabajar deben resincronizarse diariamente para tener tu tempo. Lo homeostático es el concepto mejor de gestión del tiempo en el teletrabajo. 4) Todos deformamos el tiempo: Hay días largos extraordinarios y minutos maratonianos. El miedo, la tristeza y el aburrimiento enlentecen el tiempo y la felicidad lo acelera. Alargamos la pena del tiempo infeliz y minimizamos el placer del momento feliz. ¿Cómo podemos gestionar la deformación del tiempo?
Tomemos distancia psicológica de lo tedioso y pongamos los cinco sentidos en saborear los momentos felices. Y esta deformación a veces no viene solo de nosotros, sino también es arrastrado por el ritmo de las multitudes, es decir, el entorno, los jefes, los compañeros, los compromisos sociales nos pueden hacer que deformemos nuestro tiempo. Los psicólogos llamamos a este fenómeno ENTRAINMENT (arrastre) que la capacidad de sincronizarnos con cualquier ritmo que haya en nuestro ambiente. Muchas personas son arrastradas por las necesidades del tiempo de los demás. Nadie es el dueño de la gestión de tu tiempo, tu tienes la capacidad de sentir el tiempo y no estar obsesionado con el ritmo de los demás.
Tu jefe puede exigirte resultados y tiempos, pero no como conseguirlos y en que tiempo lo tiene que utilizar.
5) La dopamina del móvil: Sabemos que el cerebro se habitúa rápidamente a la dopamina y cada vez generamos más dosis. El concepto “adaptación hedonista” que nos lleva a querer la dopamina que genera tu móvil con las novedades de tus emails, WhatsApp, Tik-Tok, etc. Funciona a todas horas Las distracciones digitales son los ladrones de tu gestión del tiempo actual no penalicemos a nuestra capacidad de distraernos de nuestra falta de tiempo, es una capacidad “evolutiva” crucial para nuestra supervivencia, pero hay que evitar la sobrecarga de distracciones por su dosis de dopamina. Y es nuestro principal estímulo para las prisas actuales, las prisas digitales nos encierran en nuestro tiempo como prisioneros de respuestas rápidas a noticias no propiciatorias a nuestro bienestar temporal.
6) Tener tiempo por no pensar en el tiempo: Uno de los razonamientos más sutiles es el concepto de saber “fluir” (de MIHALY CSIKSZENTMIHALYI), que es el estado deliciosamente atemporal de estar feliz con lo que haces, como lo haces y no te preguntas el tiempo que conlleva esta acción. Y nos llevamos esta
reflexión a otra situación inadecuada de gestión del tiempo, el no saber calcular el tiempo.
En saber invertir el tiempo solemos subestimar las dificultades y sobrevalorar nuestras capacidades y esto nos lleva a muchas prisas estresantes. Valorar y conocer el valor del tiempo a dedicar es una buena palanca de gestionar el tiempo que correlaciona con la asertividad, saber decir no cuando es no posible y saber decir sí cuando es posible el sí.
7) Saber hacer pausas: Hay un artículo de los investigadores de la Universidad BEN-GUIRON del NEGUEV (Israel), que demuestra la importancia de las pausas en las decisiones de los jueces en cuando dictan las sentencias durante un periodo de diez meses basado en la gestión del tiempo. El saber hacer pausas para dejar de obviamente con tu trabajo, liberar la mente y no hacer nada. Saberse abandonar en las pausas o ver con anhelo el famoso documental de animales de la 2, es higiénico en tu gestión del tiempo. Los psicólogos han demostrado que todo lo que se recompensa hace que los placeres se transformen en tarea. Hay que acompasar atención y vagabundeo, porque no podemos mantener una atención constante que convierte el trabajo en rutina y no en placer.
Estas reflexiones que proviene de la ciencia psicológica nos llevan a superar esos consejos de periódico dominical, fáciles de escribir y de incierta productividad.
Estos días multitud de “chamanes” de la autoayuda hablan de lo importante que es quedar con amigos, tener rutinas, separa las funciones de trabajar y de ser padres, etc., pero la dura realidad está llena de prisas, distracciones, exigencias externas y no vale la charlatanería de café. Lo que la ciencia ha demostrado en psicología son estos consejos:
a) Para disfrutar el tiempo marca tú el ritmo.
b) No tener tiempo para nada te hace ser menos productivo.
c) Que en el equilibrio de los ciclos vitales está tú felicidad.
d) Deforma tu tiempo y que no te lo deformen otros o el entorno.
e) Las distracciones digitales son adictivas y te rompe tu ritmo.
f) Valorar tu tiempo genera menos estrés.
g) Hacer pausas genera mayor productividad.
Con estas conclusiones avaladas por la ciencia psicológica me gustaría apelar a una nueva forma de gestionar los tiempos en el teletrabajo. Solemos trasladar el modelo de gestión de tiempo presencial (el camino de ir al trabajo, los cafés, los tiempos establecidos de estancia, el camino de vuelta del trabajo) a un modelo de teletrabajo donde no hay camino, no hay estancia y no hay momentos de pausa con compañeros.
En este sentido tenemos que gestionar el tiempo de otra forma:
1) Planifica tu tiempo aceptando el trabajo y no pensando sólo en los plazos.
2) El tiempo es relativo no absoluto, no por dedicar más tiempo voy a ser más productivo y creativo. Recordar el método tan sencillo llamado METODO POMODORO, donde cada 25 minutos de trabajo dedicas cinco a vagabundear mentalmente y volvemos a otro lapso de 25 minutos.
3) Equilibra tus tiempos vitales: dormir, comer, trabajar y no hacer nada. Las tareas familiares son trabajo y no, no hacer nada.
4) Cuando tengas que hacer un esfuerzo de tiempo por demandas del entorno y/o empresa, se tu quién decida como lo vas a deformar y piensa en su reequilibrio posterior.
5) Como dispara tu dopamina el ver el móvil, ejercer tu control desafiando los momentos de las novedades por el móvil. El no saber lo último no te hace pensar, sino simplemente te genera agobio temporal. Gestionar tu adicción a la novedad del móvil.
6) No infravalores los trabajos ni sobrevalores tu capacidad, un procesamiento equilibrado de lo que me exigen y del esfuerzo a realizar pasa, te permitiría no estar agobiado.
7) Haz pausas para distraerte porque así mejora tu concentración, pero no cifres tu placer en las penas, sino en todo el proceso de trabajar y pausar.
Mas allá de estas recomendaciones a una premisa básica, tu esencia humana se basa en qué dedicas tu tiempo, el principal valor que tienes es tu disfrute vital.
Para acabar, decía mi abuelo, el tiempo no es oro, es tú oro.