PROFESIONALES TIPO “T”o “I”: GENERALISTAS VERSUS EXPERTOS


En esta crisis debemos aprender el valor de los profesionales generalistas o de tipo “T”, que tienen aprendizajes diversos (aprendediversos), que tienen rapidez de aprendizaje (ultralearning) y amplitud de registro y habilidades diversas para adaptarse a la realidad. Frente a los expertos o profesionales tipo “I” que tiene grandes conocimientos de una serie limitada de materias (uniaprendices), que tiene grandes experiencias anteriores que les impide cambiar y sus habilidades están conectadas a sus conocimientos expertos. El tipo “T” o el tipo “I” son “ideales tipos” como decía MAX WEBER para explicar dos realidades, el profesional de formación amplia y especialización tardía (tipo “T”) al profesional basado en el entrenamiento y la práctica deliberada (tipo A). Como bien explica DAVID EPSTEIN en su libro AMPLITUD, entre ser FEDERER (tipo “T”) y ser TIGER (tipo “A”). Pues bien, para salir de esta crisis vamos a necesitar a profesionales tipo “T” por:

  • Su tolerancia a la ambigüedad.
  • Su portfolio de habilidades que facilita la adaptabilidad.
  • Su diversidad de contexto de aprendizaje.
  • Su rapidez de aprender conceptos nuevos.
  • Su ritmo de desaprender lo que hacían antes.

¿Qué es un tipo “T” y Tipo “I”?

El tipo “T” es una expresión del profesional que tiene una diversidad de conocimientos y experiencias diversas expresadas por el trazo horizontal de la letra T () y posteriormente profundiza su conocimiento haciéndose experto en un campo concreto, es el trazo vertical de la letra “T” (I). En cambio, el profesional “I” posee un enorme trazo vertical de especialización en un campo, pero sus experiencias y conocimientos están limitados a su campo de experiencia.

¿Cómo es un profesional tipo “T”?

En el mundo postcoronavirus no va a ser un juego cerrado tipo ajedrez, donde lo interesante es tener horas de entrenamiento, sino que ser un nuevo juego, donde todavía hay que hacerse las preguntas a una nueva realidad. Donde será un juego abierto, y por tanto, donde no podemos saber como se va a jugar, porque nunca antes se ha jugado de esta forma.

¿Qué identifica a estos profesionales tipo “T”? estas cinco características:

  1. Visión tardía: Son personas que han empezado tarde a trabajar en lo que está poniendo ahora su foco. Pero han tenido una formación amplia, en campos diferentes y le han generado poner en funcionamiento habilidades distintas. En todo su término, han recibido una verdadera formación universitaria. Como decía STEVE JOBS “Si aún no has encontrado algo que te gusta hacer, sigue buscando. El trabajo va a ocuparte gran para de tu vida, de modo que asegúrate de vivir satisfecho de lo que haces”. Hay que recelar de la gente que no cambia o de vocaciones tempranas con miradas de expertos, pero con orejeras. La visión tardía pretende encaminar tu valor tras haber configurado y amueblado tu cerebro en conocimientos diferentes.
  2. Diversidad de experiencia: Si has tenido un tiempo de formación amplio y diverso, también hay que identificar a un profesional tipo “T” con aquellas experiencias en diferentes entornos que ha tenido. Hay que huir de personas de “uniexperiencias” o de caminos tradicionales de entrenamiento.

 

Como demostraron los psicólogos TOOD ROSE y OGI OGAS del proyecto de caballo negro. Los caballos negros son aquellos profesionales que han triunfado no por el camino tradicional y previsto de éxito. Pues estos autores, demuestran que estos profesionales con éxitos son más felices. El tener diversidad de experiencias no da la posibilidad de disponer un portfolio variado de habilidades que se han tenido que adaptar históricamente a entornos diversos.

Tener vocaciones tardías y diversidad de experiencia son dos elementos fundamentales para tener profesionales de tipo “T”.

  1. Habilidad de integrar: Los estudios realizados para identificar la importancia del pensamiento divergente y convergente y la necesidad de síntesis para poder tomar decisiones más reflexionadas nos lleva a plantear que las profesionales generalistas saben integrar mejor. Integrar información diferente implica tener un procesamiento equilibrado de la información, una visión genérica, una orientación hacia la solución, y capacidad de hacer síntesis para conseguir tener mejores decisiones. Más que tener profesionales expertos y analíticos, necesitamos profesionales que integren conceptos diversos en soluciones focalizadas.
  2. Capacidad de aprender / desaprender: El futuro está lleno de caminos que tenemos que desandar porque debemos explorar otras estrategias mentales.

Tan importante como la visión tardía, y la diversidad de experiencia es el integrar como esta capacidad de poder cambiar. Relativizar lo aprendido y explorar rápidamente nuevos objetivos de aprendizajes es fundamental para obtener profesionales con alto nivel de adaptación al momento histórico. Siempre hablamos de la capacidad de aprender y ponemos el foco colateral en la capacidad de desaprender. De que vale aprender acumulativamente sin cambiar lo que hemos aprendido previamente. Aprender y desaprender es un proceso que se debe utilizar todos los días para cambiar. Se cambia haciendo cosas nuevas y dejando de hacer cosas que estaban adaptadas a entornos pretéritos.

  1. Ritmo rápido de aprendizaje: No sólo hay que aprender y desaprender en todo momento, sino tenemos que ser rápidos en aprender. La rapidez es una característica adaptativa en nuestro entorno tan digitalizado. Necesitamos profesionales abiertos al aprendizaje rápido en cualquier sitio. Las propuestas de ULTRALEARNING que nos hace SCOTT H. YOUNG, para aprender más rápidamente tenemos que empezar con tácticas de metaaprendizaje (mapa del contenido), concentrase y ser diligente en el entrenamiento y experimentar con evaluación lo que se va aprendiendo. El ritmo acelerado de los acontecimientos que marca el entorno debe ser la referencia de nuestro continuo aprender.

Los profesionales tipo “T” y tipo “I” se diferencian:

TIPO “T” TIPO “I”
 

Visión tardía

Diversidad experiencia

Integración

Aprender / Desaprender

Ritmo rápido aprendizaje

 

 Especialización temprana

Experiencia profunda y homogénea.

Analizar

Practicar lo aprendido.

Ritmo normal de aprendizaje

 

Como siempre, es bueno que todas las organizaciones tengan profesionales de ambos tipos.

Pero en época de incertidumbre y notables cambios de paradigmas socioeconómicos tenemos que dar prevalencia a que los profesionales “T” interpretaran la realidad, racionalicen alternativas y al final, propongan soluciones diferentes a momentos distintos. El futuro no se trata de hacer ofertas atractivas con tus planteamientos precrisis del coronavirus, sino analizar nuevas necesidades humanas que serán las que se convierta en las nuevas demandas que nos llevará a las nuevas ofertas. Los profesionales tipo “T” tiene un mayor nivel de aportación para entender estas nuevas necesidades humanas que van a ser la clave de las ofertas con mayor valor añadido.

En fin, que el disponer de equipos con profesionales tipo “T” es una manera de prever el futuro. Más vale pensar en tus selecciones de personas de una forma distinta. No necesitamos registro de conocimientos expertos ni baterías de test aptitudes sino más bien comprender tipo de experiencias y capacidades denominadas soft-skills. No vale perfiles de competencias sino competencias perfiladas por experiencias duraderas. Y para acabar, simplemente indicar lo que hace el algoritmo de recomendaciones de NETFLIX, en lugar de predecir que te puede gustar, examina a quien te pareces y la complejidad que está circunscrita al proceso comparativo. ¿Cuál es el algoritmo para identificar los soft-skills de los profesionales “T”? Yo sólo se que no me lo dice un examen, ni un test ni una entrevista tradicional de competencias, por tanto ¿Para cuándo vamos a ser más creativo en la próxima selección?

¿Por qué decimos soft skill cuando queremos decir essential skill?

En el entorno de las empresas GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) se llena la boca cuando hablan de Softskill o habilidades blandas. A mi lo soft o lo de blando me parece una mala metáfora cuando hablamos de habilidades básicas (Resiliencia, por ejemplo). Creo que las dicotomías hard/soft o duras /blandas son propias de mentes preteritas que simplifican la realidad en buenos/malos, Real Madrid/Barcelona, etc. Es más lógico que pensemos que hay unas skills esenciales y básicas de las cuales emanan otras competencias que se puede denominar soft y/o hard. Hay autores la llaman OMNICOMPETENCIA, porque son metacompetencias o skill comunes para explicar las competencias específicas.

Estas competencias esenciales son básicas para el futuro postcoronavirus, porque no sabemos que conocimientos, roles y temáticas vamos a tener que intervenir, pero seguro que necesitamos estas competencias. El desarrollo de habilidades esenciales de amplio espectro necesita de entrenamiento. Siempre habrá gente que piensa que no podemos cambiar, pero si invertimos prácticas y experiencias estoy seguro de que perfeccionaremos estas competencias básicas.

En el libro de 2019 sobre “las siete habilidades para el futuro (presente)” de EMMA SUE PRINCE recoge todas las investigaciones existentes y nos delimita el ámbito de trabajo. Estas competencias son tan amplias que yo las diferencio en tres vectores conductuales:

  • Conducta de la competencia asociada a la percepción.
  • Conducta de la competencia asociada a la cognición.
  • Conducta de la competencia asociada a la comunicación.

Con estos tres vectores ponemos focos a desarrollar cada competencia básica. Y con afán de cambiar las preguntas a la realidad para conseguir nuevas cuestiones hemos desarrollado a cada competencia básica en una pregunta y las tres conductas asociadas.

El entrenamiento debe basarse en las siguientes siete preguntas:

  1. ¿Cuándo fue la última vez que hicisteis una conducta nueva por primera vez? ADAPTABILIDAD

El nivel de adaptabilidad se expresa a través de la curiosidad (apertura mental) flexibilidad intelectual y aceptación de crecer frente a las nuevas circunstancias. Ser adaptable se entrena, haciéndote consciente que tenemos que cambiar para adaptarnos a las circunstancias externas. La adaptabilidad es la consecuencia de tu curiosidad, que está determinada por tu capacidad de aprendizaje y la aceptación de las nuevas variables y circunstancias del entorno. Abierto a cambiar, flexible a cambiar mentalmente y no preocuparte de comunicar que estas cambiado.

  1. ¿Cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión de un criterio que considerabas inmutable? PENSAMIENTO CRÍTICO.

El pensamiento crítico es una essential skill que nos permite relativizar nuestros criterios personales según la evolución del entorno. Para tener pensamiento crítico tenemos que aceptar puntos de vistas diferentes (multiperspectivas), tener flexibilidad cognitiva para saber cambiar de ideas y buscar alternativas creativas frente a tu opinión sobre la realidad. Este pensamiento tiene que basarse en comprender que “tú” verdad de una versión de la realidad y saber trabajar con diversos y diferentes puntos de vistas alternativos.

  1. ¿Cuándo fue la última vez que aceptaste una opinión diferente a la tuya? EMPATÍA

La empatía está en la base del desarrollo humano. Para ser empático tenemos que tener una actitud de comprender a los demás, lo que llaman los psicólogos ESCUCHA ACTIVA, además tenemos que ser autoconscientes de nuestros sentimientos y saber expresar las emociones y los sentimientos adecuadamente. El desarrollo de la escucha activa, la atención plena y la comunicación empática se puede entrenar para ser más empático.

  1. ¿Cuándo fue la última vez que dijiste lo que pensabas y sentías y tus conductas fueron coherentes con ellos? INTEGRIDAD.

Ser integro, coherente en lo que piensas, sientes y haces es un referente personal. Para ser integro hay que procesar equilibradamente la información con diversidad de fuentes, actuar en función de tus valores, aunque tengan un coste personal (conductas coherentes) y dice abiertamente tu opinión de una forma asertiva. Integridad por tener una información equilibrada, coherencia de actuación y saber decir no, cuando hay que decir no.

  1. ¿Cuándo fue la última vez que no vistes lo positivo de la realidad? OPTIMISMO.

Ser optimista realista es una ventaja competitiva debida a nuestra incitación a la acción del optimismo. Y para ello hay que tener una perspectiva optimista de la realidad, verla como una oportunidad, relativizando lo negativo y construyendo visiones positivas. Además, tenemos que pensar en positivo y ya no demostrar la realidad de lo que es negativo. Y por último, comunicar con positividad las acciones, es decir, con alegría.

  1. ¿Cuándo fue la última vez que provocaste un cambio significativo a tu realidad? PROACTIVIDAD

La proactividad es una opción vital de generar cambios de tu realidad. De aquí la importancia de tener una actitud de percibir la realidad para poder cambiarla, si la puedo cambiar, la cambio, sino me tengo que adaptar. Generar a partir de una percepción de cambio tu criterio propio fruto de la reflexión sobre esa misma realidad. Y con este criterio personal dar tus soluciones al entorno sin procrastinar. Influencia con criterio propio para dar soluciones

  1. ¿Cuándo fue la última vez que tiraste la toalla? RESILIENCIA.

La gestión de la adversidad es importante para establecer tu nivel de adaptabilidad y proactividad. Todos sabemos que sin fracasos no existe el aprendizaje, por tanto, tenemos que saber encarar los miedos con serenidad, es decir, tener templanza para aceptar las malas noticias y moderar tus reacciones. Además, aceptando tu vulnerabilidad construyendo tu fuerza interior para aceptar la adversidad y, por último, expresa tu fuerza para soportar las dificultades vitales, es decir, tener ánimo. Templanza con fuerza interior y expresando dosis de enorme ánimo.

Si la respuesta a estas 7 preguntas indica que hace mucho tiempo que no hacemos algo, tenemos un problema de desarrollo de nuestras habilidades. No tiene más el que más entrena, pero si se diferencia el que se entrena del que no se entrena. El uso de estas competencias genera hábitos saludables para gestionar tu carrera profesional, e incluso tu trayectoria personal. Hay que entrenar el músculo de la adaptabilidad, ejercer el pensamiento crítico, utilizar la empatía, demostrar la integridad, usar el optimismo, el desarrollo de la proactividad y aceptar la realidad con resiliencia.

En fin, que muchas veces creemos que es competitivo el aprendizaje del conocimiento cuando lo verdaderamente útil es el entrenamiento de las habilidades. Y tenemos que asumir que encerrarnos en un determinado dominio de nuestras habilidades implica no evolucionar profesionalmente. Podemos dar muchas respuestas nuevas, fruto del conocimiento, pero en cambio radicales de entorno como el actual, lo más interesante es el cambio de las preguntas que hay que hacerse. Y como decía VIKTOR FRANKL “¿Es que acaso habré de avergonzarme de que en todo este tiempo mis concepciones han evolucionado?” No evolucionamos sólo en el saber (conocimiento) sino también en el saber hacer (habilidades) ¿Qué quiere ser un sabio hábil o un hábil sabio? Yo me quedo con lo segundo, primero hacer para saber.

Kenopsia, Mindlessness y la túnica de Neso

Me encanta el termino de “sabia ingenuidad” que leí hace poco en el último libro de FERNANDO SAVATER. Muchas veces he visto que una mirada ingenua es más poderosa que una conceptualización de un experto. Y más todavía, cuando el entorno implica un cambio radical del modelo socioeconómico previo y no vale la predictiva estadística.
No estamos en entorno previsible por el tsunami “coronavirus” y por tanto, cada vez más me cuestiono las percepciones de expertos y analizo las sensaciones desde la ingenuidad. Y que más ingenuo que la mirada de un niño de ocho años, que indica en estas tres observaciones de extrañeza:
✓ Papá, es que no hay nadie en la calle, es que hemos abandonado las calles.
✓ Papá, ahora trabajas más que antes, no dejas de estar conectado.
✓ Y papá, os veo tristes y no sé por qué.
Y estas tres preocupaciones infantiles me ha hecho reflexionar de como esta crisis nos va a hacer cambiar nuestro concepto de ciudad, de trabajo y de emociones. Y para contrastar estas tres ideas he recogido tres palabras o experiencias que están reflejado esta situación.
Si hemos abandonados las calles, me viene la expresión de KENOPSIA que leí hace tiempo, en el Diccionario de las emociones sin nombre de JOHN KOENING, y que expresa esa atmosfera inquietante que deja un lugar habitualmente lleno de gente pero que ahora se encuentra abandonado. Esta emoción que yo la he sentido históricamente expresa a las mil maravillas lo que vemos en nuestra ciudad (recordar la película “ABRE LOS OJOS” de Alejandro Amenabar).
Ciudades sin gentes, ni coches y con pocos servicios públicos. Moviéndote sólo por tu barrio o manzanas e incluso enfrente de tu portal, cambia el concepto de ciudad que tenemos. Después del “coronavirus” volveremos a ocupar espacio público, pero desde tu espacio del hogar. Cuando analizábamos el término danés de HYGGE sobre la felicidad en tus cosas simples entorno a un hogar cálido, decíamos que ese concepto estaba mediatizado por la climatología, pero también debemos pensar que esta crisis nos ha metido de sopetón en el valor del hogar como espacio de felicidad. Hemos tenido que reformular espacio de gestión en entornos de ocio y mezclar conexiones profesionales en ámbitos de intercambio familiar.
La KENOPSIA va a generar no sólo una configuración espacial de ciudad sino cambiar conceptos como felicidad, amistad (mi hijo juega a los cromos por IPad), de escuela, etc., es decir, no es baladi psicológicamente un confinamiento social, sino que tienen enormes repercusiones de tipo social y psicológica. El ser humano tendrá que adaptarse y crear nuevas formas de percibir, pensar y caminar socialmente.
En relación a la situación de teletrabajo inducida, se trabaja más, me encanta una reflexión que expresa E. LANGER en su libro de MINDFULNESS sobre el trabajo y atento y el trabajo automático. Hay dos conceptos sobre nuestra mente, el MINDFULNESS en relación a la atención plena en un trabajo y el MINDLESSNESS en relación con la atención automática y superficial. Pues, la ingenuidad de mi hijo me hizo pensar en que en el entorno de teletrabajo estamos más en mindlessness que mindfulness. Nos hemos visto empujados al teletrabajo sin pensar en la importancia de las liturgias de trabajos. Saber empezar la “jornada”, saber descansar y tomas descanso en el trabajo, saber limitar el trabajo son básicos. En cambio, estar todo el día pendiente del smartphone como fuente de novedad, nos evita estar todo el día a nuestro trabajo, por debemos hacernos significativos por lo que aportamos y no por lo que diligentemente contestamos muchas veces, imagino a mi teléfono como aquel jefe de los años 80 del que estaba pendiente para satisfacer todas sus necesidades. ¿Quién manda tú o tu
WhatsApp? Aquí está la raíz del problema porque todos tenemos la sensación de que trabajamos más. Yo diría, trabajamos más improductivamente porque no prestamos atención plena al trabajo y atención plena al no trabajo, y estamos continuamente en una atmosfera de disponibilidad productiva y pasamos de limitarnos los tiempos de disponibilidad.
Tenemos una sensación de culpabilidad por estar en casa y no “ir” a trabajar. Debemos configurar una nueva concepción de saber trabajar. Huyendo de crear un trabajo mindlessness, es decir, estar distraído en casa, que todo lo vivimos con prisas, el querer hacer varias cosas a la vez (yo me he visto jugando a la pelota en el pasillo y estar hablando por el móvil con mi jefe) y por tanto tenemos una sobrecarga de trabajo reactivo (tengo que responder al móvil). Debemos abogar por un trabajo mindfulness en el teletrabajo, estar centrado en tiempo y objetivos, que el hacer se establezca en un tiempo de eficacia y calidad y generar trabajo proactivo y no reactivo, es decir, crear futuro y no gestionar en el presente.
Y por último, la ingenuidad de porqué estamos tan tristes. Por mucho que queramos disimular, la mirada ingenua aprecia nuestra tristeza. La mayoría dejamos de ver las noticias, de hablar de ello directamente y creamos “fantasmas” de tristeza. Desde la psicología sabemos que tenemos que introducir el “problema” dentro de nuestras percepciones, cogniciones y expresiones, es decir, tenemos que procesar equilibradamente la información (en cantidad y calidad), debemos pensar en el proceso que está ocurriendo y por último, hablar de nuestra tristeza para compartir nuestros pesares. Como siempre es fácil decirlo y difícil hacerlo, pero la tristeza no se puede convertir en un fantasma que nos rodea y no queramos hablar de ello. Me recuerda una expresión clásica y mitológica que siempre me gusto, me refiero a la Túnica de Neso. Dice la mitología que DEYANIRA que era la tercera esposa de HERACLES (Hércules), intentaba pasar un rio cuando un centauro llamado NESO intento violarla y Hércules mató a NESO, pero este le dijo agonizando a DEYANIRA que su sangre le aseguraría que HERACLES la amase siempre. Y esta guardó su sangre y la untó en la túnica de HERACLES. Y al ponérsela le empezó a quemar la piel al héroe. Como expresa SOFOCLES se quedó la túnica de NESO como la metáfora de dolor. No de un dolor físico, sino de un dolor interno, moral que nos invade, aunque no tengamos el virus. Como sabes SHAKESPEARE utilizó la expresión de TÚNICA DE NESO para expresar el dolor moral. El coronavirus nos da más dolor moral que físico a la mayoría, porque no solo genera muerte y pone encima de la mesa nuestra vulnerabilidad física, sino también porque cambian nuestras formas sociales de expresar el dolor. Enterrar sin velar, morir sin manos familiares, etc., son dolores morales. Como decía FREUD “Hay que hacer el duelo para civilizar la pérdida”.
La ingenuidad de un niño me hizo pensar más que el último informe en WhatsApp de una gran firma de consultoría, donde se trata de proyectar el futuro desde planteamientos caducos. Tener que cambiar las preguntas, no buscar nuevas respuestas. Debemos ser ingenuos frente a una nueva realidad. Para adaptarnos tenemos nuestra capacidad de aprendizaje y no sólo tenemos que depender de los aprendizajes anteriores.
En fin, que vamos a cambiar nuestros conceptos de felicidad, de trabajo y de tristeza tras esta “coronacrisis” de indudable intensidad e imprevisibilidad.
Creo que tenemos que habituarnos a estar menos en las calles (KENOPSIA), a trabajar sabiéndonos concentrar y no dispersarnos (MINDLESSNESS) y a caminar con un dolor moral diferente a los que teníamos antes (la túnica de NESO). No debemos olvidar que somos mortales, finitos, vulnerables, pero a la vez inmensos e inconmensurables. Confío en el ser humano para adaptarse a nueva realidad y simplemente, me atrevo a pedir a nuestros “niños” internos que nos hagamos más preguntas
ingenuas. Más ingenuidad para crear el futuro. Por cierto, porqué tenemos que vernos todos los días por videollamada y antes no ¿Porqué?

Personas Humanas. La paradoja de la humanización empresarial

Hace poco un Director de Recursos Humanos me dijo que su Empresa se componía de personas humanas. Ante mi cara de sorpresa, le dije ¡pero si todas las personas son humanas! Y él dijo no, hay personas inhumanas y empresas humanas. Y aquí me salió mi pragmatismo palentino y me pregunté para mi mismo ¿hay personas inhumanas y empresas humanas? Y llevo casi un mes dándole vueltas a la cabeza.

Hace años tuve una discusión con un gurú sobre el concepto del alma de la Empresa, que le dije que como metáfora me valía pero que el atribuir características de personas a una Empresa, Organización e Instituciones solo vale como recurso discursivo, pero que tenemos que huir de genera ideas espureas aunque sean bonitas. Como aquellos que dan características humanas a los animales, a las piedras o como aquel curso de bioenergética que hice donde había una persona que, al abrazar un árbol, dijo que este le hablaba. Creo que tenemos que revisar antropológicamente el concepto humano para saber que las personas son siempre humanas y que cualquier conducta desarrollada por ellas son propias de su naturaleza, independientemente que le atribuyamos valores denominados humanos y otros que le caracterizamos como inhumanos. No hay persona inhumana, sino personas con valores que caracterizamos como inhumanos.

Esta precisión es de incalculable calado en el lenguaje rápido y marketiniano que tenemos en Recursos Humanos. Siempre hablamos de lo humano como algo idílico a conseguir, cuando son los valores que tildamos como humanos a los que nos queremos referir.

En el reino actual de imprecisión semántica donde prima más la síntesis (síndrome de 140 caracteres) que la precisión con detalles, donde se ensalza más el impacto del titular que el desarrollo temático, donde la brevedad burda es más apreciada que la explicación detallada en su complejidad, no me extraña que las personas se describan con un adjetivo de humana. Pero no olvidemos que el discurso genera los recursos, toda la ciencia necesita su lenguaje para saber intervenir en su realidad, y aquellos que trabajamos en humanidades debemos saber matizar el término persona y el adjetivo humano.

Claro que, si todas las personas son humanas per se, pero mucha tiene valores inhumanos y no se comporta como en nuestra escala de valores entendemos como humanas. Pero podemos caer en ocultar la realidad cuando prejuzgamos que todas las personas quieren ser felices en su trabajo, que tiene que conciliar porque si y que tiene que disfrutar de sus vacaciones. Estos perjuicios se convierten en prejuicios. Y al final, consideramos unos valores como el canon cuando el verdadero valor está en la libertad de elección de sus juicios de valor, lo que en las políticas de Recursos Humanos tiene que hacer es evitar toxicidades: jefes tóxicos, estructuras tóxicas, puestos tóxicos, culturas tóxicas. Y crear un ecosistema donde la libertad individual pueda desarrollarse con horarios a compartir, proyectos a colaborar, tareas a desarrollar e innovaciones a generar. La humanización es un ecosistema que posibilita a las personas a tener conductas con valores humanos.

¿Pero hay Empresas Humanas? Creo que hay Empresas que ejercitan más valores humanos y aquí es fundamental el verbo “ejercitar” porque todas las memorias de empresas están llenas de proclamas superhumanas y no pasan el algodón de la pregunta a sus empleados de su nivel de respuesta humana. ¿Qué se considera ejercitar unos valores humanos?, pues yo creo que tiene siete características:

  • Empresas que se pone en el lugar de sus empleados cuando toma una decisión empresarial. No es que no tome la decisión necesaria para un negocio, sino que sabe y actúa sabiendo su impacto humano.
  • Empresas que toma sus decisiones con transparencia a sus empelados para tener la certeza que ellos saben sus motivos.
  • Empresas que evitan estilos de liderazgo que no considera a las personas como un fin y si como un medio.
  • Empresas que diseñan sus políticas teniendo en cuenta el factor humano y que sus intervenciones en el área de Recursos Humanos se guían por una consideración de libertad a las personas dentro del marco organizativo.
  • Empresas que esta constantemente preguntando a los empleados su opinión para ir configurando sus políticas teniendo en cuenta el impacto en sus empleados.
  • Empresas que creen en la igualdad de oportunidades, en las políticas de desarrollo interno, en la captación externa de talentos complementarios y en la diversidad como valor.
  • Empresas que posibiliten el diseño de su propio trabajo, que posibilite la autonomía (empowerment) y que dimensionan su propio puesto de trabajo (job crafting)

Por tanto, una empresa con valores humanos que piensa en las personas, que es transparente, que tiene un liderazgo inclusivo, que trata a las personas como adultos libres, que pide su opinión constante, que velan por la igualdad y la diversidad y que permite tener autonomía en su trabajo ¿Esto es una Empresa Humana? Y no una declaración universal de lo importante que es el ser humano. “Obra son amores y no buenas razones” se decía en mi querida PALENCIA, y que yo matizo las empresas son humanas si se comportan como humanas.

En fin, que acepto en el lenguaje coloquial las expresiones de personas humanas y Empresas humanas pero lo correcto es que las personas tengan conductas que consideramos como valores humanos y las empresas ejercitan acciones con valores humanos. Me preocupa la banalización del concepto humano en la empresa, porque no todo el comportamiento de una persona es humano y se puede justificar por ser humano (no me apetece caer en el simplismo que todo vale), y a su vez los apóstoles de lo humano nos atan a un modelo “único” de ser humano ¿Cuál es la solución? La libertad humana de ser diverso dentro de unas reglas sociales compartidas. Me encantaría ser simple, pero la realidad es compleja y la empresa con valores humanos necesita de libertad, diversidad y reglas sociales compartidas para ser competitivos. Aquellas empresas que acepten el valor de la diversidad y que compartan unas reglas sociales claras, concisas y aceptadas tendrán la clave para ser competitivos.

No busquemos atributos humanos en las Empresas y no justifiquemos todo poniéndole el término humano. A veces lo más inhumano es el buenismo mal entendido.

Las reglas empresariales son tan necesarias como la diversidad y la libertad individual de cada empleado. Pero esta triada debe equilibrarse y cualquier desequilibrio hacia la libertad, la diversidad y las reglas conlleva un peor clima laboral. El compromiso con una empresa es un equilibrio entre lo que me aporta, lo que puedo hacer y lo que conseguimos en el grupo humano que es esta Empresa.

Y ya lo decía MIGUEL DE UNAMUNO “Soy subjetivo porque soy sujeto, una piedra es objetiva porque es una piedra” no vendamos la objetividad de las personas, pero tampoco queramos vender que los resultados de una empresa no son objetivos. Pues ya sabemos que no es lo mismo inteligencia humana que los humanos con inteligencia. Me voy a abrazar a un árbol… a ver si me estoy quedando sordo y soy yo el que no oigo hablar al árbol.

Efectos Psicológicos. Nuevos Comportamientos Organizacionales

El concepto EFECTO en las definiciones de la RAE no recoge la expresión que utilizamos habitualmente en psicología. La ciencia psicológica se refiere al término efecto cuando se refiere a un atributo relacional (causa-efecto) que describen las conductas típicas que ocurre cuando aparece y las influencias entre ellas. En el efecto más clásico en Psicología, el efecto Pigmalión nos describe la influencia de la creencia que se tiene sobre una persona (si es buena o si es mala) sobre la percepción de su rendimiento.

A los psicólogos del trabajo que nos encanta analizar las conductas en las empresas tenemos que saber la incidencia de estos efectos. Los efectos psicológicos al ser un atributo relacional entre una causa y un efecto, suele inscribirse mucho en el entorno y en el momento. Por eso, es interesante estar abierto a los nuevos efectos que ocurren actualmente por la digitalización social que nos embarga. Todo se expresa digitalmente, y por tanto hay nuevos efectos psicológicos que influyen en el comportamiento habitual de una empresa.

En esta sección, voy a explorar nuevos tipos de efectos psicológicos que se están dando en este momento y cuya visualización todavía no hemos analizado. El medio digital ha proporcionado unas experiencias de conductas clínicas, como es el cotilleo digital, el Personal Branding, etc., y por tanto, está generando más efectos.

A la lista clásica desde el efecto biológico (sexual) del efecto COOLIDGE (más tensión sexual cuando hay nuevas congéneres receptivas) al Efecto HALO que tanto ha explicado DANIEL KAHNEMAN con sus sesgos cognitivos, debemos incorporar nuevos efectos que surge de las redes sociales, de la virtualización de la realidad y de los cambios personales que introduce la accesibilidad y disponibilidad tecnológica.

Todos los efectos psicológicos responden a un patrón de actuación, si haces tal cosa, luego ocurre estas otras consecuencias. Poner en el énfasis en el efecto y no en las causas, es una aproximación pragmática de la psicología. Evitar caer en análisis profundos de los ¿Por qué? es sustituido por un análisis práctico del ¿Por qué? los efectos psicológicos actuales han variado porque el medio ha evolucionado, aunque en el fondo pone en marcha a los mismos átomos de las emociones, pero su estructura y modelo está cambiando.

Cuando tanto se habla de tecnología y sostenibilidad más se tiene que hablar de las personas, que está en el centro de lo sostenible y real de las empresas.

Javier Cantera

Datafilia o Datafobia

La historia de los hechos o los hechos de la historia.

Dice RAFAEL SANCHE FERLOSIO en su libro GOD & GUN nos habla que una cosa son los hechos de la historia y otra muy distinta es la historia de los hechos. Y esta diferencia me hizo pensar en la utilización del BIG DATA en el área de Recursos Humanos. Vivimos un fervor infantil por el poder de los datos para hacer políticas y sistemas de Recursos Humanos. Pero este fervor se convierte en furor cuando nos encerramos en los datos sin tener en cuenta el contexto interpretativo. No podemos analizar los hechos de Recursos Humanos sólo como hechos de la historia sino también hay que analizar la historia de estos hechos. Cada hecho no es sólo un dato sino un contexto que condicionará su interpretación (más que hechos son historias que se convierten en hechos).

Esta reflexión cae en una visión estrecha cuando lo que buscas son hipótesis a comprobar pensando que los hechos humanos son hechos físicos. Lo objetivo de lo subjetivo no deja de ser subjetivo. En este sentido, tenemos que buscar análisis complejos de redes de influencias, confluencias y afluencias para analizar los datos. Siempre causa pavor aquellas conclusiones encerradas en explicaciones estadísticas que obnubila la búsqueda de interrelaciones. Buscar causas, efectos, correlaciones, regresiones, covarianzas tiene sentido según las preguntas que se hacen a los datos.

¿Cómo tener inteligencia de datos y no sólo datos? La inteligencia viene de tener una visión más integral de la realidad. Siempre hay cuatro áreas que yo formaría a los responsables de la gestión de personas para utilizar adecuadamente el BIG DATA.

  • Saber preguntar a la realidad. lo importante no son los datos que obtenemos sino las preguntas que nos hacemos para interpretar los datos. Prestamos más atención a obtener datos, que a saber que datos necesitamos según las preguntas que tenemos que hacer a la realidad. Decía un catedrático de estadística que lo importante no es saber estadística sino dónde podemos aplicar la estadística. De aquí la importancia de saber que buscamos para saber con los datos. Muchas veces ponemos medios y multitud de tecnología cuando la principal habilidad en la relación de datos es cualificar las preguntas a hacerse. Formarse en BIG DATA pasa por saber escrutar los momentos de la Empresa, en este sector, con esta estrategia y una determinada cultura ¿Cuál es la pregunta? Es habitual tener un empacho de datos de la realidad, pero sin saber cual es la interpretación que tenemos que hacer. Hacer pilotaje estratégico, utilizar grupos de control, análisis de la vulnerabilidad de los datos son herramientas correctivas sin tener en cuenta que la pureza de los datos no son la clave sino se hace las preguntas pertinentes. Tener capacidad de preguntar es aumentar el valor de los datos obtenidos.
  • Visión relacional de los datos. Los datos no son islas aisladas sólo conjuntos interrelacionados entre sí. Si tenemos preguntas adecuadas hay que poner foco en las relaciones entre los datos. Cuando suceda A, a veces sucede B o C pero nunca D es un tipo normal de relación entre hechos humanos. Hay que prever que las relaciones son lo significativo y la proliferación de datos, menos datos con más relaciones es más clara su visión. Esta naturaleza “social” de los datos conlleva a ser cuidadoso con los resultados obtenidos. Es muy habitual que frente a un panel de datos de clima laboral empecemos a sacar conclusiones sin tener en cuenta su relación, hace poco frente a una impecable presentación de conclusiones de una encuesta de compromiso, el tener en cuenta la fecha de recogida de los datos condicionaba la interpretación del mismo. Esta visión de “red neural” de datos nos lleva a poner foco en las relaciones para condicionar su intensidad. Un dato ni es mucho ni es poco, sin tener en cuenta el cuando y el cuánto. Menos datos, pero más relacionados significativamente.
  • Hipótesis alternativas. Muchas veces nos empecinamos en comprobar nuestra hipótesis porque es lo que consideramos más lógicas. Es la más lógica para ti, como bien dice DANIEL KAHNEMAN los sesgos cognitivos nos influyen a la hora de genera hipótesis. Intentamos comprobar lo que queremos ver. De aquí la importancia de tener diversas hipótesis que se desarrollan en paralelo. Es muy interesante la generación de hipótesis diferentes como salvaguarda a los procesos de autoafirmación de muchos estudios de BIG DATA. No olvidemos que estamos en un contexto organizacional, y lo importante no es el nivel de cientificidad de nuestras hipótesis sino la practicidad de sus consecuencias. No se trata de buscar el fin último científico del comportamiento humano sino lo que pasa en el aquí y ahora de esta empresa en este contexto, con esta estrategia y con su única cultura. Me encanta tener hipótesis sencillas, porque al final lo complejo tiene equifinalidad, que significa que se puede obtener los mismos resultados con distintas causas. Un mal clima tiene muchos padres, pero lo importante no es hacer un test genético sino ponerle un tratamiento adecuado.
  • Banalidad de los Benchmarking. Durante mucho tiempo hemos trabajado en la realización de estudios de benchmarking para compara realidades diferentes. ¿Tienen valor el benchmarking de datos humanos? Pues ante todo hay que creer en su relatividad. lo humano es socialmente contextual, por tanto, con diferentes marcos sociales (y una organización es, ante todo, una institución social) tenemos datos similares ¿somos comparables? Mi observación es que tenemos datos más comparables. Sin duda los datos salariales tienen una variable numérica intachable (la cantidad percibida), pero hay otros datos poco confiables su comparación como valoración de líderes, de políticas de RRHH o la tan manida comparación de la felicidad en las empresas. La naturaleza subjetiva de estos datos nos lleva a plantear que aquí el benchmarking es banal. No aporta mucho mas que una tendencia que tampoco sabemos si merece la pena considerarlas. El benchmarking es una herramienta florida para vender ideas exógenas, pero no sirve como elemento comparativo en un proyecto de BIG DATA.

El BIG DATA debe tener en cuenta el SMART DATA el dato peculiar, costumizado y especifico de cada relación humana.

Estas cuatro áreas son básicas a la hora de hacer un proceso un proceso de BIG DATA. Saber hacerse las preguntas pertinentes, poner foco en las relaciones entre los datos, crear diversas hipótesis y no dar mucha importancia al benchmarking de los datos humanos.

En fin, que entre los DATAFOBICOS que sólo ven la historia de los datos y predican que en Recursos Humanos los datos no valen y los DATOFÍLICOS que sólo ven los datos de la historia y todo en Recursos Humanos son datos, estamos los DATUM VITAE aquellos que sabemos el gran valor de los datos para nuestra capacidad de intervención pero que tampoco nos creemos que todo lo humano se expresa en datos. Y como decía UNAMUNO, hay que ser recolector de paradojas y lo expresaba en la mejor expresión que yo conozco en este sentido “Soy subjetivo porque soy sujeto, si fuese una piedra, sería objetivo”. Toda conducta humana tiene una posible expresión objetiva, pero necesitamos comprender sus marcos explicativos, que se siempre son subjetivas.

Javier Cantera

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