Como ya venía diciendo,  los líderes antifrágiles se refleja en unas características de nuestro entorno que hacen de él su personalidad:

1. Aceptación de la volatilidad. Lo que ayer era una causa hoy puede ser un efecto, y es más, lo que ayer era causa de un efecto, hoy puede ser el efecto contrario. La volatilidad conlleva la capacidad que denomina Taleb de ser un “Flâneur racional”, es decir que en cada paso de la vida hay que tomar la decisión oportunista al revivir tu plan, para que impregnándose de los nuevos elementos (o la nueva información) busques la mejor opción. Ser un oportunista que busca la opcionalidad. Pensar en el Plan B del plan B es una característica del líder antifrágil. Sabemos que es nuestra capacidad de cambiar por ser ágil al aprender es la característica de mayor valor añadido como líder. La volatilidad no implica no tener un plan, pero sí tener un plan que se pueda cambiar continuamente según las opciones que emergen en el camino. Igual que Quevedo a las promesas las miraba como a espías, el líder antifrágil mira el plan como un espía, lo ilógico es que se cumpla el plan, ya que la sabiduría nos lleva a adaptar continuamente el plan a una realidad cambiante. Lo volátil propone a la realidad tu capacidad de cambio, el estoicismo de entender que lo habitual es que tengas que cambiar y no dar las mismas respuestas. Suelo pensar como Cicerón que “la evidencia es la más decisiva demostración” y la volatilidad de mercados, productos, soluciones y tecnologías son una evidencia de nuestro entorno.
El propio Séneca nos da una solución práctica para aceptar la volatilidad de la vida (hoy vivo, mañana a lo mejor no) con aquella apreciación tan apabullante “Jamás se descubriría nada si nos consideramos satisfechos con las cosas descubiertas“. Yo estoy satisfecho con saber la volatilidad de mi mercado, mis clientes, mi competencia, mis capacidades y, ante todo, de mi competitividad.

2. Crecer desde lo aleatorio. El azar es una necesidad y una necesidad puede ser azarosa. Así resumía durante mi carrera el libro de Jacques L. Monod: “El azar y la necesidad”, donde veíamos que la Evolución es un mecanismo que mezcla la necesidad por la supervivencia y el azar del entorno. Siendo la capacidad de adaptación el principal mecanismo para sobrevivir. Se centra en lo que los psicólogos llamamos el “crecimiento postraumático” tan importante como el síndrome postraumático tan manido. Toda circunstancia es una gran ocasión para adaptarse y para crecer por nuestro aprendizaje durante el “trauma”. Pero hay dos defectos a combatir: Evitar caer en el conformismo del destino, es el destino y yo no puedo hacer nada o pensar que se puede dominar el azar. Ni una posición ni otra, lo que si podemos dominar es nuestra capacidad de cambio ágil y adaptativo para que el azar juegue a nuestro favor. Todos sabemos que para buscar la suerte tenemos que querer luchar por ella, pero no solo con palabras sino con hechos. Recuerda a Confucio en su manifestación: “Una persona se avergüenza de que sus palabras sean mejores que sus actos”. El azar es un jugador inevitable de nuestro entorno y es nuestra capacidad de sacarle provecho lo que nos da su beneficio. Como decía Jardiel Poncela: “El mejor destino es saber aprovechar un sinsentido”. Trabajar el azar como aliado es una gran habilidad del líder antifrágil.

3. Trabajar los errores. Nunca es más importante aprender del error que en época de crisis, porque seguro que lo cometeremos. El error es una oportunidad para demostrar lo que valemos al superarlo. La actitud frente al error, no se trata de buscarlo pero no ocultarlo, hay que saber crear desde su aprendizaje. Por eso no se trata sólo de aceptar el error, sino de superarlo a través de trabajar su significado. Nadie ha ganado guerras sin aprender de las batallas perdidas. Como decía El Quijote: “Bien podrán los encantadores quitarme las victorias, pero el esfuerzo y el ánimo serán imposibles”, volver a intentarlo tras errar es una de las manifestaciones más humanas. El líder antifrágil es un campeón en crecer y trabajar sus errores. No se encierra en aceptar el error sino le encanta remontar los aciertos tras analizar los errores cometidos. Pero, ante todo, como decía Tales de Mileto: “Toma para ti los consejos que das a otro”, no hables de trabajar el error sino que tú lo hagas. Haz tu curriculum de errores y sobre todo la formación que ha supuesto los errores cometidos en tu carrera. El líder antifrágil acepta que su tarea más directiva es remontar sus errores empresariales.

4. Convivir con la incertidumbre. Lo incierto por el azar y la volatilidad de tus certezas es nuestro ecosistema actual. Saber que la incertidumbre es tu compañera de viaje y que no podemos plantear ni crecer sin adaptarnos a un grado de incertidumbre, es tu realidad. Pero ¿Qué hay seguro?, pues la inseguridad, que siempre está. Cada vez más el “locus of control” de tu seguridad está en ti mismo, pero desde una actitud humilde. No es más seguro quien tiene más autoestima, sino quien sabe que la duda y la humildad son grandes siervas del saber. La sabiduría del líder antifrágil le surge de la fuerza de sus 3H: Humanidad, honestidad y humildad. Observar la incertidumbre no desde la altivez del que se cree que vale sino desde la sencillez del que sólo sabe que no sabe. Es muy adecuado saber convivir con pocas certezas, dudas razonables, ágiles en el actuar, rápido en la adaptación y, ante todo, humilde en tu saber. Incertidumbre no es algo extraordinario sino lo ordinario para un líder antifrágil. Como decía Goethe: “No preguntemos si estamos plenamente de acuerdo, sino tan solo si marchamos por el mismo camino”. La incertidumbre es nuestra hoja de ruta de la realidad empresarial de un líder antifrágil. Gestionar lo incierto implica no defender lo improbable sino ver lo probable como un dato a analizar del entorno. Todos debemos comunicar la incertidumbre como dice Goethe:”Si cada uno limpia sus acera, la calle estará limpia”. Si todos gestionamos como nuestra la incertidumbre, tendremos la certidumbre de que lo incierto es común a todos.

5. Gestionar los estresores. El estrés es básico en la actividad actual, no podemos evitar el estrés de lo incierto, de lo aleatorio y de lo volátil. Lo que hay que hacer es gestionar los estresores del entorno para generar un ecosistema saludable dentro de lo incierto. Tener estresores es una variable que se convierte en constante y, por tanto, debemos pensar que gestionar el estrés es una característica del líder antifrágil. No es que no tenga estrés, pero lo canaliza a través de técnicas de aceptar, adaptar, trasladar y transformar el estrés en actividad. Rene de Chateaubriand decía: “Una buena acción es una lección insolente para los que no tienen el valor de ejecutarla”. El mejor estrés es aquel que está orientado a la acción y que no desvirtúa su fuerza sino que suma a la gestión de las personas. El líder antifrágil concibe el estrés como elemento estratégico de su gestión, no lo evita, no lo encierra y lo trabaja como una variable social y no sólo individual. Con el estrés hay que hacer lo que decía el famoso pintor inglés John Constable: “No vemos nada hasta que realmente lo entendemos”. El estrés hay que entenderlo para gestionarlo, pero luego hay que trabajarlo para canalizarlo. Sin desarrollo personal no puede haber una buena gestión del estrés y debemos entender el estrés como aliado más que como enemigo. La gran fuerza del estrés es necesaria para ser fuerte y pensar como R. Tagore: “Si lloras por haber perdido el sol, las lágrimas no te dejarán ver las estrellas”. Los buenos líderes antifrágiles son aquellos que han sabido superar el estrés y convertirlo en fuerza de su relativismo empresarial.

6. Vivir el tiempo. El tiempo nunca es un enemigo de tu gestión, sino que es amigo de tu hacer. Vivir el tiempo como una variable del entorno y acompasar tus decisiones a tus momentos vitales. El único recursos que tenemos que gestionar para ser líder es el tiempo de tu gestión. Como recuerdo aquí los pensamientos R. Tagore: “Los hombres son crueles con el tiempo, pero el hombre es bueno en el tiempo”. El hombre particular puede gestionar adecuadamente su tiempo aunque los tiempos de las personas en general son crueles con nuestra dedicación: Clarificar, planificar, dedicar tiempo es la gran habilidad que dota de poder el líder antifrágil. No podemos influir en el entorno sin saber vivir tus tiempos profesionales y personales adecuadamente. Tu robustez está en tu capacidad para adaptarte en los tiempos que nos dotamos. El tiempo hay que gestionarlo como un recurso escaso pero que genera la ventaja sostenible de nuestra acción. El trabajo durante el tiempo es una variable básica para tener liderazgo. Un gran líder antifrágil, que la guerra hizo más fuerte fue Winston Churchill que decía que: “Era optimista, aún en la situación actual, porque no le veo ninguna ventaja, ni para mí ni para ustedes, a no serlo”. La irreversibilidad de ser optimista es igual que la necesidad de saber gestionar los tiempos para ser líder. No es el momento de las prisas, las improvisaciones, las desazones sino de pensar que el tiempo bien gestionado te da la oportunidad de ser más antifrágil. Estar ocupado, desocupado y vuelto a ocupar es una habilidad para gestionar tu estrés, tu incertidumbre y dotar de capacidad de adaptación a tu liderazgo empresarial. El líder antifrágil es aquel que piensa en el tiempo como el recurso fundamental para ser influyente.

En fin, que no vale con ser resiliente, sino que debemos crecer mientras nos adaptamos a la adversidad. Convertirnos en líderes antifrágiles implica aceptar la volatilidad del entorno, crecer desde la aleatoriedad, trabajar en los errores, caminar con la incertidumbre, gestionar los estresores y ganar el tiempo. Todos desarrollamos antifrágilidad en estos tiempos, aunque ser tildado del líder en estas líderes necesita de una enorme actitud estoica. Desde Séneca hasta nuestro querido Taleb destaca el crecimiento postraumático de las personas que vivimos la crisis. Este líder, más sabio por su práctica difícil, necesita de una enorme autenticidad para ser antifrágiles. Líderes auténticos, ejemplares en su hacer y decir, se convierten en líderes más antifrágiles. Y para acabar con una reflexión de un autor que su truculenta vida le llevó a ser un icono del líder antifrágil, todos recordamos a nuestro Charlot (Charles Chaplin) como superaba el hambre con su capacidad de adaptación y reflejaba esta actitud en su filosofía de ser alguien a quien el destino no le va a hundir. Charlot decía: “El tiempo es el mejor autor: siempre encuentra un final perfecto”. Este convulso entorno de eterno retorno, de crisis permanente necesita de un líder que no se conforme con su destino pero que ágilmente se adapte a sus vicisitudes para ser mejor. Lo más frágil es pensar que eres tan robusto que no tengas prisa por cambiar. El que cambia es el que se adapta y, por tanto, es el más antifrágil.

Al final, Dios nos libre de los robustos árboles que no quieren cambiar y nos ponga juncos flexibles que cambian para adaptarse al viento. Yo de mayor quiero ser un campeón del cambio …o era un cambio campeón ¿O los dos?