En todo proceso de cambio emergen dos figuras básicas para su evolución:  los líderes referentes que son líderes morales y los líderes pragmáticos ó conciliadores. En las transiciones de lo viejo a lo nuevo necesitamos de la grandeza del ejemplo ético de un líder referente y el trabajo de consenso y cambio que realizan los líderes pragmáticos.

¿Dónde están? Cada vez nos identificamos menos con un “referente” determinado. ¿Hay alguien que universalmente aceptemos como líder? Independientemente de sus ideas y valores, son aquellas personas que generan conductas que propician el cambio. ¿Dónde están nuestros Luther King, Gandhi, Mandela actuales? Pero aún me preocupa más que no reconozcamos a los líderes pragmáticos que sirven para operativizar estos cambios. El Kennedy del Luther King, la Indhira Ghandi de Ghandi y el Desmond Tutu de Mandela.

Esta figura ya nos la enmarcó nuestro gran gurú Miguel de Cervantes con sus ideales-tipo de Quijote como líder referente y Sancho Panza como pragmático. Necesitamos “Quijotes” que comprendan el 15 M, la “rearquía” de las redes sociales y nos muestra su elenco de conductas que pueda ser referente de este cambio social que estamos viviendo, y también necesitamos “Sancho Panzas” que posibiliten el cambio de paradigma en unos tiempos de diferentes formas de percibir el poder, las relaciones y el significado de lo social. Ya nos gustaría tener “Quijotes” políticos que nos permitieran soñar y “Sancho Panzas” que fueran empresarios y sindicalistas que lleguen a acuerdos. Dos formas de pensar para gestionar el cambio.

En las organizaciones el cambio necesita de la ilusión de un líder referente que cree la visión y la confianza de dónde podemos ir y también necesitamos de los directivos pragmáticos que busquen las soluciones posibles en momento de escuálidas oportunidades.

Al igual que Diderot, el gran enciclopedista que acabó aficionándose a los números porque las palabras le resultaban peligrosas, la palabra líder asusta a muchos. Se piensa que la “rearquía” y el cerebro-colmena, del movimiento 15 M ó la falta de aceptación de líderes por los exhaustos infomaníacos de las redes sociales responden a un futuro sin líderes. Según mi modesta opinión el bosque no nos deja ver los árboles, en todo momento de cambio hay desconcierto a la hora de generar nuevos líderes ¿Dónde están los “Quijotes” del 15 M y los “Sancho Panzas” de las redes sociales? Cómo podemos planear el cambio sin que configuremos un nuevo tipo de líder, pero al fin y al cabo “líder”. El lema anarquista de “sin dios y sin patrón” queda bonito pero irreal, todo futuro necesita de la ilusión de la utopía y del aliento del posibilista. Y, en este momento, “Mala Tempora Currunt” (Corren malos tiempos) necesitamos cambiar para liderar esta nueva realidad.

El gran reto está en los empresarios, directivos y profesionales que tenemos que pilotar el cambio jugando a ser “quijotes” de día y “sanchos” de noche. Wittgenstein tenía razón al decir: “Nada es tan difícil como no engañarse”, aquí estamos proclamando un futuro sin líder, una red sin dirigente, un cambio empresarial sin referente.

La gestión del cambio empresarial no consiste sólo en superar la crisis sino en configurar una nueva forma para liderar al empleado 3.0 (ciudadano 3.0) que se me antoja difícil si no somos nosotros los que cambiemos primero. El proceso de cambio implica los cuatro estadios fundamentales:

1. Emocionarse con el cambio. Me niego como directivo a no ser nativo digital, aunque por edad sea un inmigrante digital en patera. Hay que emocionarse por estos retos sociales que implican la nueva forma de vivir la relación humana. Las nuevas tecnologías no son instrumentales sino modificadoras del talento. Hoy día el talento necesita de la tecnología y la tecnología del talento. Hay que cambiar desde la experiencia propia y no desde el conocimiento ajeno. No podemos visualizar al empleado (ciudadano) como un “angry Young men” (jóvenes airados) sino ser nosotros un miembro más de la red para comprenderla y poder liderar. Creo que todo el mundo aceptamos emocionalmente el cambio actual, hay que pensar que la indignación es la primera forma de la acción. Pero no podemos quedarnos en la emoción de la indignación, necesitamos producir el cambio pragmático en nuestro día a día. Los líderes futuros de este cambio no están leyendo libros de papel, escribiendo mails y conociendo gentes solamente en cenas. Los directivos deben entender que el cambio empieza en uno mismo, hay que escuchar a los nuevos empleados, aquellos que se denominan indignados porque ya lo decía Socrates: “habla, para que yo te conozca”.

2. Pensar el futuro. El ser humano tras emocionarse por el cambio y querer producir el cambio, necesita generar un discurso sobre su necesidad. Tras la emoción hay que preguntarse por qué esperamos el cambio y para ello hay que pensar. Sin pensar el futuro no podemos liderar la emoción de querer cambiar. Una máxima que escuché en mi querida Palencia me viene a la cabeza “El éxito es una escalera por la que no se puede subir con las manos en los bolsillos”. Hay que trabajar intelectualmente el futuro creando nuevas ideas, innovando en los enfoques a plantear y ante todo, visualizando esquemas motivacionales futuros. El líder tiene que pensar que tiene que conceptualizar las formas de influir. En mi afición al arte románico me encantó ver el proceso de adaptación de los conceptos medievales en las composiciones geométricas y el color en sus frescos. Los monjes se encargaban de hacer el programa iconográfico, es decir qué pintura y escultura se colocaba en la iglesia para conceptualizar las emociones que despertaban estas nuevas tecnologías que fue la religión cristiana de la Edad Media. Seremos planificadores del presente creando conceptos de futuro.
3. Trabajar el cambio a diario. Tras estar emocionado (indignado) y crear concepto de futuro, hay que gestionar diariamente el cambio. El cambio es hacer diferente, no predicar diferente. El cambio se lidera desde la acción distinta, el error al hacer y la transparencia de nuestro comportamiento. En la infoesfera, hay que producir y consumir mucha información, porque el saber se alimenta de muchos frentes. Hay que trabajar en contexto de alta exposición al cambio, a opinar y desopinar, a aprender y desaprender, y al fin a hacer y deshacer.
4. Interiorizar el cambio. El proceso del cambio pasa porque su líder viva el cambio, piense el cambio y trabaje el cambio, y por ende, sea él la propia imagen de este cambio. Cómo decía gráficamente Groucho Marx: “Esto lo entiende un niño de cinco años, que me traigan de inmediato un niño de cinco años”. El líder también tiene que ser un niño de cinco años.

Desde aquí llamo urgentemente a que se creen Quijotes 3.0 que por su conducta nos ejemplaricen el cambio que estamos viviendo, y ante todo, llamo a los Sancho Panza 3.0 que desde el propio modelo vayan buscando acuerdos de desarrollo entre los ciudadanos (empleados) que confluyan en marcos de entendimiento. No podemos menoscabar el cambio en el que estamos inscritos e igualmente, no podemos dejar el cambio en la mera emoción de la indignación. Y para acabar qué mejor que con una genialidad de un referente postmoderno como es Woody Allen en la película Annie Hall. Diane Keaton le cuenta a Woody Allen sus primeras experiencias con el psicoanalista “Me ha dicho que tengo envidia del pene ¿Sabes lo que es?” Allen responde “Desde luego, soy uno de los pocos hombres que la padece”. Necesitamos líderes con envidia de pene porque son sinceros y transparentes y evitan las cortinas de humos de las ideologías.