Entradas con la etiqueta ‘measure what matters’

¿Como se puede innovar en dirección por objetivos?

measure what matters

MIDE LO QUE IMPORTA

Como Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR

John Doerr

Conecta. Enero 2019

 

Análisis de la obra y el autor

La irrupción de los OKR (objetivos y resultados claves) como nueva forma de visualizar los objetivos han revolucionado los sistemas de gestión del rendimiento. Como dice el titulo hay que medir lo que importa, por tanto, pocos objetivos y escrutados por resultados claves nos permite avanzar por una mayor clarificación organizativas. En el prologo LARRY PAGE cofundador de GOOGLE dice que proporciona a los líderes de una visión completa de los entresijos de la organización y destaca su flexibilidad como planificación organizativa. La sencillez de definir un objetivo como lo que responde a lo “QUE” hay que lograr y que se configuren con resultados claves que son índices de referencia de “como” llegamos a ese objetivo. Los OKR superan la visión túnel, la falta de cooperación, la ausencia de riesgo y la reducción de la motivación. El autor JOHN DOERR es el presidente de la firma de capital riego KLEINEN PERKIN cuyas inversiones en empresas de enorme éxito (Avanza, Google, Netscape, Twitter) predomina la utilización de los OKR como modelo innovador en la Dirección por objetivos.

 

Resumen de la Obra

El padre de los OKR es ANDY GROVE que en los años setenta y ochenta del siglo pasado los empezó a aplicar en INTEL (chips informáticos). Andy había observado los modelos tradicionales de APO (Administrar por objetivos) y marco un modelo distinto con 6 diferencias:

APO                                                            OKR

FOCO                                          QUE                                              QUE + COMO

CADENAS                                 ANUAL                                         TRIMESTRAL O MENSUAL

FORMA                                      Privado y Compartiendo                Públicos y Transporte

DIRECCIÓN                               De arriba abajo                              de abajo a arriba u horizontal

SENTIDO                                   Contrario al riesgo                         Agresivo y Retador

 

El sistema de OKR se basa en una cultura, que ANDY GROVE definido:

  • Menos es más. Centrarse y definir lo que quieres y lo que no quieres.
  • Plantea los objetivos desde abajo hacia arriba. Promueve la implicación.
  • Contrato social corporativo. Acuerdo colectivo para conseguir objetivos.
  • Se flexible. Si el objetivo no es practico hay que cambiarle.
  • Atrévete a fracasar. Objetivos incomodos y posiblemente inalcanzables.
  • Es una herramienta no una arma. Desvincular de la compensación.
  • Se paciente, y resolutivo. Todo proceso necesita tiempo.

 

Y el autor establece 4 superpoderes para que funcione un modelo OKR

Superpoder 1:  Centrarse y comprometerse con las prioridades.

  • ¿Lo tiene claro la alta dirección?
  • Comunicar con claridad.
  • Lo objetivos y los resultados clave son complementarios; son los principios y la practica; la visión y la ejecución.
  • Emparejar el Que, el Como, y el Cuándo.
  • Menos es más. Como dice LARRY PAGE los organismos grandes tienen que “disparar menos flechas y acertar más en la diana”.

 

Superpoder 2:  Coordinarse y conectarse para trabajar en equipo.

  • Todos de acuerdo. OKR transparentes y focalizados
  • Huir de la cascada. Objetivos declinándose sin enriquecerse implica perdidas.
    • De agilidad
    • De flexibilidad
    • De imaginalizar a los colaboradores
    • De ausencia de vínculos interdepartamentales.
  • Coordinación interdisciplinaria: Para la transparencia se genera una cultura de “equipo de equipos”.

Superpoder 3:  Realizar el seguimiento de las responsabilidades.

  • Necesidad de una plataforma de seguimiento de objetivos.
  • Seguimiento a medio camino. Si el simple hecho de escribir el objetivo aumenta las posibilidades de alcanzarlo. Alcanzado será más sencillo si se monitoriza el progreso al tiempo que se cumpla el objetivo
  • Adaptables al momento con 4 opciones:
    • Continuar
    • Actualizar
    • Comenzar un nuevo OKR
    • Parar

 

  • Establecer una puntuación en verde (0,7 al 1), en amarillo (0,4 al 0,6) y en rojo ( 0,0 a 0,3).
  • Establecer una autovaloración a lado de la apreciación de los resultados actuales.

Superpoder 4:  Exigirse lo imposible

  • Nos empujan a sobrepasar nuestra zona de confort. Concepto de JIM COLLINS de BHAG (Big Hairy Audacious Goals).
  • Hay dos tipos de objetivos: los objetivos asignados y están vinculados al lanzamiento de productos, contrataciones, cliente etc.…. Y deben cumplirse en su totalidad (al 100%) en un marco de tiempo limitado y otro tipo que serían los objetivos aspiracionales, ideas orientadas al futuro y difíciles de alcanzar.
  • Ser Agresivo en los objetivos aspiracionados. No dar nada por imposible y tenemos que averiguar hasta donde puedo llegar, lo que LARRY PAGE llama “el evangelio de la decuplicación”.
  • La exigencia de los objetivos consta de dos variables: la importancia del resultado y hacer creer que es posible alcanzarlo.

Estos cuatro superpoderes de las OKR: Concentración, coordinación, seguimiento y exigencias determinan dos palancas necesarias para obtener el máximo valor añadido en una organización. Y son:

Palanca 1: A los OKR hay que complementarles con los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento)

Las evaluaciones del rendimiento actuales son costosas, agotadas y en su mayoría inútiles. Para eso se plantea una gestión continuada del rendimiento se trata de alternar los objetivos (OKR) con un instrumento que incluye:

  1. Conversaciones: Un Intercambio de opiniones auténticas de jefes y colaboradores para impulsar el rendimiento.
  2. Comunicación Bidireccional con los compañeros para evaluar el progreso y coordinar las mejoras futuras.
  3. Expresiones de apreciación hacia los individuos que lo merezcan por sus contribuciones.

Los CFR se detallan con este grafico

Palanca 2: La Cultura de la empresa

Una cultura alineada con las OKR debe tener mas valores centrados en las responsabilidades. Estos valores deben versar sobre:

  1. Estructura y claridad de los objetivos y planes.
  2. Seguridad psicológica para arriesgarse sin inseguridades.
  3. Sentido del trabajo. Trabajar en algo importante para uno y los demás.
  4. Contar unos con otros para realizar un trabajo de alta calidad y cumpliendo los planes.
  5. Impacto del trabajo. Nuestro trabajo es importante.

Con los CFR y valores culturales facilita unos OKR que sirvan para poner en práctica cualquier idea. Los OKR es un modelo que tiene un potencial enorme porque son muy adaptables y nos permite tener una planificación constante trimestral que puede cambiar las reglas del juego. Los OKR posibilitan la generación de culturas empresariales sostenible de éxito y tendencias.

 

IDEAS FUERZAS

Los OKR son objetivos + resultados claves donde apreciando el QUE, con el COMO, facilita su mediación:

  • Es un sistema continuo de rendimiento, que se gestiona con segmento trimestral para poder calibrar si es necesario.
  • Que se base en 4 principios: Concentración (foco), Coordinación (coherencia), Seguimiento (responsabilidad) y Exigencia (reto).
  • Que tiene dos palancas para que un modelo OKR funcione adecuadamente que son los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) que se realiza paralelamente al proceso de objetivos y el tener mas valores culturales basado en la meritocracia.
  • Es un modelo flexible, sencillo, desvinculado de la compensación que permite arriesgarse en la obtención de retos organizativos exigentes.

Utilidades para el directivo: El directivo puede aprender

  • Le sirve para desmitificar los procesos anuales y en cascada de objetivos que no suelen servir por la falta de compromiso y motivación de los colaboradores.
  • También, es útil para proponer un modelo focalizado y sencillo de pocos objetivos y diversos resultados claves, para mezclar los “QUE, y los “COMOS” en planes conjuntos.
  • Puede permitir al directivo centrarse en lo que verdaderamente importa, queremos un equipo de equipos con la transparencia de los objetivos coordinados, desarrollar un modelo de seguimiento y de exigencia aceptada por los colaboradores.
  • Destacar la importancia de las conversaciones de desarrollo de objeto de obtener feedback 180 o 360 grados y el reconocimiento como herramienta de productividad.
  • Y, por último, destacar la información de acompañar a un sistema de objetivos de un modelo cultural adecuado para inscribir las responsabilidades dentro del compromiso con la empresa.

 

Utilidades para el Coach: El coach puede conseguir

  • Para relativizar el poder de los objetivos anuales y aceptar que el cambio es más motivador que la exigencia incumplida.
  • Para vincular que un objetivo (que) sin un (como) resultados claves no sirven para nada. Los comos consiguen el éxito al obtener el que.
  • Para posibilitar que un directivo vea la importancia de las conversaciones sinceras con los colaboradores donde haces feedback y facilita el reconocimiento.
  • Para dimensionar los valores de la cultura con criterios de responsabilidad y compromiso y que faciliten los objetivos que se dotan las personas en la organización.
  • Para conceptualizar los objetivos como ayuda y no como control. Controlar la productividad en el SXXI solo se consigue a través de un modelo flexible y sencillo de cambio de objetivo para mantener el comportamiento de las personas.

 

CONCLUSIONES

Los sistemas de DPO o APO tradicional llevan muchos años sin evolucionar. A muchas empresas, se ha intercalado un modelo de evaluación de desempeño que conjuntamente al modelo tradicional de DPO convivían a la par, aunque no se interactúan. Vinculan una compensación variable a los objetivos y dejar las competencias simplemente como adornos de desarrollo ha sido un fracaso. Tenemos que tener un sistema más interrelacionados donde la compensación se nutre de los objetivos, pero también de las conversaciones de desarrollo, y, ante todo, de un desarrollo integral de las personas en la organización. Sin duda, el modelo de OKR supone una ola de innovación al tradicional DPO, pero no deben olvidarse de que no hay que descubrir América, pues como decía ALBERT EINSTEIN

“No todo lo que puede cuantificarse cuenta ni todo lo que cuenta puede cuantificarse”

 

F. Javier Cantera Herrero

Presidente de Auren Blc y

Fundación Personas y Empresas

@canteraleonardo

www.javiercantera.com

 

 

 

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies de Google. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.