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Quien mucho abarca poco aprieta: ¿Por qué el director de Recursos Humanos quiere ser estratégico?

QUIEN MUCHO ABARCA POCO APRIETA: ¿POR QUÉ EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS QUIERE SER ESTRATÉGICO?

estratégico

No hay conciliábulo de Recursos Humanos que no salga la pregunta mágica ¿Por qué Recursos Humanos no es un puesto estratégico? Yo, últimamente, les digo que no es el puesto lo estratégico sino nosotros los profesionales. ¿No nos lo creemos y simplemente respetamos el mantra de lo estratégico?. A mi me parece que muchos colegas no piensan en estrategia y se guarda en el halo de la experturia de lo laboral o del talento. Precisamente, ser estratégico supone no encerrarse en el valor del saber específico y plantear soluciones de negocios desde la apuesta humana. No hay estrategia empresarial que no tenga una profunda reflexión sobre las personas que componen la empresa.

En época de crisis, hemos vuelto a coger el confort del rol de experto que soluciona el ERE ó que da la formación directiva, cuando el valor es la apuesta humana que necesita una empresa. Más que pedir puestos vitalicios en Comités de Dirección como una Cámara de Lores, me encantaría que pusiéramos focos en nuestra “tasa de prescindibilidad”, este termino lo utilizo mucho frente a grandes aparatajes de talento que veo en las empresas, es decir, que pasaría si mañana no está este proyecto de Recursos Humanos. Si la respuesta es que no pasaría nada importante, es precisamente nuestra prueba del algodón. El que mucho abarca, hay Dirección de Recursos Humanos que colecciona todas las modas, paradigmas, consultorías que acaba de salir más que centrarse en lo básico. ¿Y que es lo básico? El asesoramiento humano estratégico.

Desde hace mucho tiempo mantengo que hay cinco clientes-tipos que tiene una gestión estratégica de Recursos Humanos, donde lo importante no es la cantidad de servicios que aporta a la compañía, sino su nivel de asesoramiento en la experiencia de estos cinco clientes internos.

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QUERER ES PODER: ¿Por qué tenemos que poner siempre un adjetivo a la palabra líder?

QUERER ES PODER - LIDER

 

Javier Cantera, Presidente de Grupo Blc y Fundación Personas y Empresas

 

Cuando empecé en la gestión de personas me extraño la miríada de teorías sobre el  . Todo pretendiente a guru volvía a definir ¿Qué era el liderazgo?. Y le aplicaba un nuevo adjetivo al ser líder. Un gran maestro vital mío me indico, con su sabiduría, que cuando alguien no sabe lo que es, lo mas importante es ponerle un adjetivo diferente. Y tras mi trayectoria me ratifico en esta aseveración: Como nadie sabe que es un líder, le endosamos un adjetivo y decimos que nuestra visión es original. Para hacer mi tesis recopile 453 teorías de liderazgo con términos diferentes: carismático, situacional, transformacional, positivo, autentico, etc…, y mi conclusión es que todas ponían foco en una parte del liderazgo y pretendía explicar el liderazgo desde ese adjetivo. Es decir, todo se refería a lo mismo pero todos enaltecían su punto de vista como exclusivo y original. ¿Qué había de original en las diversas teorías de liderazgo? Pues según mi opinión la originalidad era el sacar un libro de autoayuda fijándose en algún aspecto que hacia tiempo que nadie caía en él y volver a destacar algún cariz como original por estar semiolvidado.

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No hay tragedia sin comedia: La dictadura de ser feliz siempre

 

No hay tragedia sin comedia: La dictadura de ser feliz siempre

Las Direcciones de Recursos Humanos están obsesionadas con la felicidad. Parece que su fundictadura de ser feliz siempreción es conseguir que las personas sean felices por ¡narices! y precisamente, es la libertad para ser feliz el mayor encanto conceptual de ser libre. Ser feliz y estar feliz son equilibrios personales que nadie puede aventurar y es peligroso que desde la Organización quieran decirnos como tener que ser felices. Más bien, una Dirección de Recursos Humanos lo que tiene que hacer es evitar los ecosistemas tóxicos, es decir, más que poner el foco en la felicidad de las personas deben cuidar de evitar sistemas infelices que influyan en las personas. De que vale tener un jefe de felicidad en la empresa con unos jefes tóxicos, un sistema retributivo lejano al mérito o un sistema de promoción basado en la antigüedad. No se trata de criticar el loable esfuerzo de los militantes en la felicidad en querer hacernos felices, sino más bien, cambiar el foco hacia el sistema de trabajo más que a las personas. Decía Ortega y Gasset que hay que diferenciar entre ideas y creencias. Las ideas se tienen y en las creencias se está. Mucha gente está en la creencia de la felicidad como fin del ser humano. Y como bien dice el refrán castellano “No hay tragedias, sin comedia”, es decir vivir es un constante contraste entre ser feliz y ser infeliz, por tanto, no podemos ser y estar siempre felices. Están llenas las librerías de hueros libros sobre “¿Cómo ser feliz?” Olvidándose que si la felicidad continua  no es una meta sino una distopía. Os imagináis un mundo o una Empresa donde todos serían felices a cualquier hora y en cualquier situación, pues simplemente sería una realidad engañosa.

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Aprendiz de todo, maestro de nada: De polimata a polivalente

Fco. Javier Cantera Herrero, Presidente Grupo BLC y  Fundación Personas y Empresas

Febrero 2018 

Una de las consecuencias más sutiles de la digitalización es la valoración de las “poli” habilidades frente a la experturía clásica. Igual que hay dos tipos de pensamientos que debemos compaginar, la atención plena (mindfulness) y la mente errante (wandering mind), es decir, concentrarse para vivir el momento y divagar con la mente difusa para buscar la inspiración, tenemos que saber tener polivalencia y ser experto en nuestro propio porfolio profesional. Han pasado los tiempos de los expertos, que tenían muy claro sus fronteras profesionales, hoy día la mixtificación de conocimientos diversos generan posibilidades inéditas de empleabilidad. Pero debemos hacer caso al dicho popular, no hay que saber poco de diversos conocimientos, sino saber bastante de pocos conocimientos conectados. Lo importante es que el nivel de polivalencia esté conectado con un nexo común. Es idóneo profundizar en tener la mejor polivalencia y poliaprendizaje pero con una estructura común hacia un objetivo, no es una diversificación conglomerada (diversos conocimientos desconectados) sino una diversificación concéntrica (diversos conocimientos conectados). Hay que innovar en tener un perfil diverso pero con una enorme lógica interna que posibilite que la acción sea única con una perspectiva original.

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