Síndromes psicológicos en la empresa: Síndrome Doctor “House”

houseEn esta sección de Síndromes psicológicos en la empresa, vamos a abordar todos aquellos que suelen aparecer en la interacción humana dentro de una organización. El concepto de síndrome se refiere a un conjunto sistemático que concurre al mismo tiempo y forma y que conforma un cuadro psicológico. A diferencia de los síndromes médicos, en los psicológicos por su naturaleza plurietiológica nos centramos más en las soluciones que en los problemas. No se trata tanto de por qué surge un síndrome (suelen ser concausas y multitud de variables) sino en cómo debemos vivir dichos síndromes. Por tanto, estos artículos van a describir situaciones psicológicas y a pautar una serie de conductas para poder convivir con dichas situaciones. No se trata de curar, explicar o tratar sino más bien de ser conscientes para adaptarse a la situación. Como dicen los viejos adagios: “No hay mal que por bien no venga”.

Síndrome Doctor “House”

Podemos definir este síndrome como la sobrevaloración de la falsedad de las personas en las empresas, a través de este cuadro un directivo considera que todos o la mayoría de los empleados están exagerando o mienten. Al igual que los argumentos que reiterativamente menciona el actor Hugh Laurie en su papel como Dr. Gregory House en la famosa serie con dicho nombre, nos encontramos muchos directivos que piensan que los empleados les engañan. Más en estos momentos de crisis, cuando la mente conspiranoire piensa en causas esotéricas de nuestras desgracias y vergüenzas empresariales. La visión de que el empleado nos engaña en su trabajo por los cambios en las condiciones laborales se basa en el aforismo que me expresó un día un famoso sindicalista madrileño:” Yo no sé si me engañan en el salario, pero lo que sé, ciertamente, es que no me engañan en lo que trabajo”. Esta distorsión de la percepción como pasa en House ó en su ideal literario que es la figura redicha de un Sherlock Holmes, no sirve para generar confianza. El capital confianza es el único que no vamos a pedirlo al banco y, por tanto, accesible en época de crisis. No podemos pensar en una salida empresarial en este momento sin invertir en la confianza de las personas que componen nuestra empresa. No nos pase como dice Ernesto Sábato: “La vida es tan corta y el oficio de vivir tan difícil, que cuando uno empieza a aprenderlo ya hay que morirse”, esperemos no ser un veterano directivo con añoranza de su desconfianza sino un directivo que confíe en sus colaboradores. Como observamos en el Doctor House la desconfianza como actitud no es mala, lo que es inadecuado es manifestarla como forma habitual de relación con los empleados. Desconfiar es preventivo, pero cuando se convierte en previsible generamos mentiras en nuestros interlocutores. Pensar que los empleados, en época de crisis, por temor a perder su puesto de trabajo no te dicen lo que sienten y lo que te dicen puede no ser falso, puede ser un bucle melancólico, para romper este círculo vicioso de que no te digo lo que pienso para que tú no pienses mal de mí genera una cultura del recelo. Ya lo expresaba Francis Bacon la duda es la escuela de la verdad, si no tenemos dudas iniciales (desconfianza) no podemos cimentar las certezas posteriores (confianza). En fin, como digo yo en los coaching directivos: “No puedes tener confianza si no das confianza”. El síndrome “House” genera directivos precavidos, recelosos que siempre piensan lo contrario a lo que dicen los empleados y que caen en un estado de continua autojustificación de su quehacer por las actitudes de los empleados. No se puede estar todo el día como el Doctor House con cara de cabreo, con observaciones deductivas y, ante todo, con una actitud displicente. En este momento las empresas necesitan que circule el capital confianza entre las personas y de ahí que propongo las cinco conductas que generan más confianza. Esta conductas las recogemos del famoso libro “El factor confianza: el valor que lo cambia todo” de Stephen M.R. Cowey y Rebbeca R. Merrill, donde expresa aquellas conductas que tras un amplio estudio con directores han demostrado ser más eficaces para conseguir la confianza de sus colaboradores. Las conductas son:

  1. Hablar claro. Para confiar hay que saber que queremos para que los otros sepan nuestras expectativas, preferencias, creencias y conductas que valoramos. La necesidad de la claridad en momentos turbulentos es mayor por el impacto que produce lo ambiguo. Goethe en sus pensamientos sintéticamente nos decía: ”Actuar es fácil, pensar es difícil, actuar según se piensa es aún más difícil”. Hay que pensar que para confiar debemos ser creíbles y aunque eso signifique decir la verdad de los detalles, como me decía mi abuelo, cuando volvía de pescar y exageraba mis hazañas, él simplemente al ver el lio del sedal de la caña de pescar me indicaba que los detalles me delataban. Una verdad necesita de un discurso claro y de no perderse en detalles innecesarios. No son momentos para la ironía, las dobles intenciones y las falsas expectativas, sino de expresar la verdad como expresa el refrán castellano. “Unos no hablan de lo que piensan y otros no piensan lo que hablan”. Es momento de la coherencia entre lo que digo y lo que hago. La coherencia personal habla por sí misma y genera confianza. Confiar no se gana por decirlo sino por expresarlo en todas las conductas que hacemos. Hablar claro es una actitud a loar en un entorno de turbias facetas, pero siempre que no caigamos en la “actitud sincericida” del Doctor House. Cuando alguien se pasa de sincero genera desconfianza. La falta de dosis de tu sinceridad conlleva a pensar sobre la falsedad de tu actitud. Las poses sinceras de político en campaña electoral implican desconfianza igualmente que el desbordamiento de sinceridad inapropiada al nivel del conocimiento del interlocutor. Pues lo expresaba con agudeza RabinDranat Tagore: “Ese que habla tanto está completamente hueco, ya sabes que el cántaro vacío es el que más suena”. En fin, hablemos claro pero no seamos un Doctor House cuando desconfiamos ni cuando nos den ataques incontrolados de sinceridad, porque el mismo Tagore nos decía: “que es fácil hablar claro cuando no va a decirse la verdad”.
  2. Demostrar respeto. No hay nada que más comunique que respetar las opiniones y alocuciones de nuestros interlocutores. La confianza se genera escuchando más que hablando, volviendo al mejor libro de management histórico, es decir, el refranero nos dice: “Escucha ciento veces, pondera mil veces, habla una vez”. Cuando escucho este refrán creo que lo leyó aquél psicólogo americano Carl R. Rogers cuando nos indicaba la necesidad de escuchar activamente y demostrar respeto por lo que dicen los demás, que yo lo comparo al término ponderar de nuestro refrán. Ponderar implica que te influye lo que te dice, aunque te influya para saber que no te debe influir. Demostrar respeto implica aceptar que tú puedas cambiar de opinión fruto de la interacción con tu interlocutor. Y esta actitud genera confianza per sé, y más que mil manifestaciones a bombo y platillos de que eres un tío confiado. No digas que eres confiado sino ser confiado escuchando al otro con respeto. En el mundo de la tertulia la falta de respeto genera desconfianza en sus opiniones. Pensar lo que ya se pensaba y que nadie te pueda hacer cambiar de opinión genera un clima de desconfianza en el contenido de lo que dices. Respetar lo que dicen los demás independientemente del contenido es una conducta que genera confianza.
  3. Crear transparencia. La transparencia no significa contar a cualquier todos los secretos de tu vida. Como decía el director de cine Billy Wilder: “Mostrar todo nos hace perder lo erótico del descubrimiento”. Ser transparente no significa que no se nota el cristal a través del que se ve. La persona es el cristal que introduce su versión original a la película del acontecimiento pero siendo transparente sobre lo que se piensa. Lo que se piensa sobre algo no su historia erótico-festiva asociada a cualquier hecho cotidiano. No se trata de contar tu vida como muestra de transparencia, sino expresar lo que se siente, piensa y me emociona frente a una situación. La transparencia es una actitud y no una habilidad, no se trabaja para tener transparencia sino que se es transparente. Esto implica un cambio personal de aceptar que decir lo que se piensa sirve más que esperar que lo averigüe el interlocutor. En muchas ocasiones, asistimos al juego de las transparencias, ya que tu como me dices lo que piensas y sientes, yo puedo decir otras cosas para que no sepas lo que pienso y siento. Yo llamo a esta situación con el nombre de “juego jesuita” pues como decía San Ignacio de Loyola en su libro autobiográfico: “negociar es decir lo contrario a lo que se piensa, para que el otro piense que le estás engañando y afirme lo que verdaderamente tu piensas sobre el tema”. Este juego es peligroso, a veces lo he visto en negociaciones colectivas con sindicatos, ir de “House” para negociar te genera un enorme problema a medio plazo. Los acuerdos basados en falsas expectativas son de corto recorrido.
  4. Corregir errores. El error es la gran fuente para generar confianza. La confianza se acrecienta cuando las personas hablan de sus errores con la naturalidad del aprendizaje. Aprender del error propio es una conducta que da confianza no sólo por su humanidad sino por su valentía personal. El monstruo de los egos grandilocuentes y el paraíso de los perfectos irritables son personajes que habitualmente asesinan la confianza. El Doctor House tiene un ego como el gigante de Big Fish de Tim Burton, que por grande que sea el árbol siempre destaca por encima. El error razonado y aprendido es la base de la innovación pragmática en una empresa, pero ante todo es una conducta directiva que genera un enorme valor confianza. El debate constructivo sobre los errores propios y ajenos genera un caldo de cultivo apropiado para dotar de confianza a los interlocutores. Obama como gigante comunicativo actual suele utilizar el error propio comentándolo como una argucia de su brillante oratoria. Reconocer un error, plantear su aprendizaje y afrontar un plan de cambio futuro comunica sinceridad, ponderación y sobre todo confianza en ti mismo. Y como bien dice Stephen M.R. Covey y Rebbeca R. Merrill la confianza empieza por tener confianza en ti mismo, y está se manifiesta en su grandeza cuando se acepta y se aprende del error propio.
  5. lMostrar ealtad. La sinceridad implica lealtad entre los interlocutores. No vale hablar e intercambiar confianza si a la menor ocasión hablo con un tercero en contra de esta confianza. Ser leal a una relación de confianza implica respetar los acuerdos a los que se llega y los pactos mentales que acordamos en nuestra comunicación diaria. El cotilleo externo es un mal habitual que genera desconfianza. Comentar interioridades de una relación interactiva del directivo con el colaborador posibilita ocasiones para defraudar. Las opiniones se distorsionan, los mails se recopian, los twitters se malinterpretan. Ser leal es no decir a nadie algo que el otro interlocutor puede pensar que es inadecuado. Algunos directivos como el Doctor House tienen el gen del cotilleo, los límites entre la información y el cotilleo están en la lealtad mutua, y las conductas leales se expresan en los pequeños detalles de confidencialidad en la comunicación. Ser leal para ser confiable pero con el objetivo de creer que una persona es un fin en si mismo y nunca un medio.

En fin, el querido Doctor House nos sirve como figura para explicitar la necesidad del factor confianza en los directivos actuales. Que está bien que seamos desconfiados y con dudas en un principio, pero que el entorno aciago nos lleva a crear confianza si queremos superar y crear competitividad. Y la confianza necesita de conductas observables: hablar claro, demostrar respeto, ser transparentes, corregir errores y sobre todo ser leales. ¿Para cuándo podremos confiar en un político…? Cuando las ranas tengan pelo.

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