Síndrome PUNSET: La obsesión de explicarte las crisis

punset_portadaVaya por delante mi admiración a la labor divulgadora de Eduard Punset, pero denominamos el Síndrome Punset a aquel que se manifiesta en algunos directivos a la hora de explicar concienzudamente su razonamiento sobre la crisis. En mi “diario de consultor” tengo identificadas más de 60 razones o argumentos para explicar el ¿Por qué? de la crisis y más de un centenar de los más inverosímiles responsables de la misma.
A manera de ejemplo os digo que tengo apuntada la razón de aquel directivo que decía que la crisis es debida a la “refolución”, es decir, a intentar conseguir la revolución a través de las reformas y con una mente conspiranoica, identificaba que son los parados los que generan la crisis. Y lo más curioso sobre la autoría de la crisis, era aquel otro directivo que decía  que era debido a “Merkiavelo”, dando a la canciller Merkel una capacidad maquiavélica de querer ganar una ficticia tercera guerra mundial. Ya está bien de buscar causas y culpables de una crisis de paradigmas. Si estamos en un nuevo “Renacimiento”, lo importante no es analizar la crisis de la Edad Media, sino más bien el liderazgo renacentista. Buscar explicaciones profusas nos quita fuerza para adaptarnos al ritmo de cambo de aprendizaje de estas nuevas épocas. A continuación voy a intentar reflexionar en tres planos. En primer lugar, sobre la complejidad de explicar la crisis, en segundo lugar el interés por apostar por capacidades hacia el cambio y en último lugar una pequeña digresión sobre la actitud reactiva de buscar razones.

Los directivos con síndrome “Punset” no caen en la cuenta de la complejidad de la crisis actual, porque como decía Nietzsche: “Una generación debe comenzar la batalla en la que otro ha de vencer”, lo importante es plantar batalla a la crisis no analizar el origen de la guerra. Centrarse en los “porqués” sin distancia histórica y con contaminación personal nos lleva a la divagación de café o bravata de tertuliano. Y a pensar que nos pongamos muy serios e intentemos adoptar una actitud científica (incluso con gestos punsetianos) no dejamos de querer tener razón. La complejidad de esta crisis es epistemológica, porque tiene las siguientes características básicas:

  1. La crisis tiene varias concausas, no una única causa como pretenden buscar estos aprendices de Punset. El directivo intenta simplificar la realidad buscando la causa y sin tener una perspectiva histórica persiste en el error epistemológico del sesgo del observador. Decía Miguel de Cervantes:” Confía en el tiempo, que suele dar dulces salidas a muchas amargas dificultades. Buscar ahora causas explicativas únicas es como creer en el Bálsamo de Fierabrás.
  2. En cualquier explicación de una realidad compleja como esta, necesitamos visualizar variables moduladoras que hacen parecer que una causa es un efecto o viceversa. Nadie puede tener una visión tan amplia para identificar todas las variables que indicen en la crisis. Y si no, el famoso principio del San Sentido Común: “por el análisis a la parálisis”.
  3. La necesidad de tener una visión gestáltica de una crisis tan compleja. No se trata de analizar causas y variables aisladamente sino también por su interacción. No es sólo un efecto sumatorio sino más bien multiplicativo. El sistema que explica la crisis conlleva el famoso efecto “Tormenta perfecta” donde diferentes variables cuando se juntan desencadenan unos efectos diferentes que los que provocan cada  una aisladamente. Pues siguiendo a Einstein cuando nos dice “Lo incomprensible del universo es que sea comprensible”, podemos indicar que lo raro es que se pueda comprender esta crisis con tantas interacciones.
  4. Y, por último, que esta crisis pone en marcha el principio de la equifinalidad, es decir, que se llega al mismo resultado por medios diferentes. Por tanto, centrarse desde las consecuencias a analizar causas y causantes es un esfuerzo espureo y harto difícil.

Luego, en estas primeras reflexiones me llevan a pensar que explicar la crisis es un ejercicio académico en este momento, y mis queridos directivos “punsetianos” deben pensar que lo importante no es el diagnóstico por su dificultad y tiempo, sino en la capacidad de cambio que vamos a ver a continuación.

En estas segundas reflexiones se basan en el concepto de adaptación. En muchas ocasiones he observado que junto a la obsesión por explicar la crisis tenemos la pobreza de trabajar la capacidad de adaptación. Adaptarse a esta nueva situación desde una perspectiva mental es el mejor ejercicio competitivo. Pensar que un poeta palentino como Jorge Manrique nos daba una gran lección frente a esta crisis en su famoso poema “Coplas a la muerte de su padre” cuando nos dice: “Como a vuestro parecer cualquier tiempo pasado fue mejor. Y pues vemos lo presente como en un punto de es ido y acabado, si juzgamos sabiamente daremos lo no venido por pasado”. Lo no venido por pasado es el espíritu de nuestra capacidad de aprendizaje y de adaptación. Cómo no sabemos cómo vamos a acabar debemos construir nuestra fuerza en nuestro hacer diario. Cambiando y probando nuevas formas de hacer para mejorar nuestro valor añadido empresarial. Ahí es donde debe estar el directivo, es decir, en poner foco en adaptarse al futuro. Para mí esta capacidad tiene tres grandes elementos:

  1. Actitud proactiva. Buscar lo nuevo como algo competitivo. Probar para cambiar y ante todo estar predispuesto a generar errores para saber lo que queremos o podemos ser, o simplemente lo que no queremos ser.
  2. Capacidad de aprendizaje. De nada vale ser proactivo sino aprendes de tus errores. El balance diario de lo que aprendes es básico para conseguir el máximo provecho a tu proactividad. El error es una fuente experiencial siempre y cuando sirva para aprender. Ser “capitán araña” sin reflexionar sobre el aprendizaje del ser pionero implica tener arrojo pero no ser operativo.
  3. Saber sufrir. Estamos en un momento de saber dimensionar tu desazón frente a los frecuentes fracasos o sobresaltos en la Empresa. No quiero deteriorar el concepto muy potente como es la resiliencia porque actualmente se está convirtiendo en una palabra que lo explica, sino más bien me gustan estos dos infinitivos de “saber sufrir”. Hay muchas personas que son proactivas y ayudan pero no perseveran tras un fracaso. El fracaso es una valoración tan subjetiva como el éxito. Y saber sufrir se refuerza con aquellas frases que lanzó Julio Iglesias:”Cuando lo tienes todo, no aprecias nada”, que en este momento cambiará sus términos por “cuando nada tienes, lo aprecias todo”.

Es esta reflexión directiva la que debemos oír. Centrarse en adaptarse por la proactividad, el aprendizaje y la resistencia para insistir más que buscar explicaciones a la crisis. Poner foco en la adaptación es parte de la solución y no del problema.

Y, por último, me gustaría apuntaros una reflexión sobre la actitud de buscar causas en las empresas. Yo creo que el ámbito académico y universitario (que viene de universal) es necesario para la sociedad por su elemento reflexivo, explicativo y, ante todo, inductivo de nuevas ideas. Y es adecuado que en este ámbito se analice profesionalmente la crisis. Pero en el ámbito empresarial, debemos ser muy operativos y creo que genera una actitud muy reactiva a abordar la crisis desde nuestro negocio y óptica específica. La tecnología y la internacionalización son dos apuestas de nuestra capacidad de adaptación empresarial y no debemos olvidar que el tiempo de reflexión directiva es limitado y es preferible que te pillen adaptándote que no reflexionando en el origen de la crisis. Como diría Francisco de Quevedo: “Ya no es ayer; mañana no ha llegado, hoy pasa y es”. El hoy es adaptarse y el mañana ¿yo que sé?

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