Quiéreme cuando menos lo merezca, porque será cuando más lo necesite: Saber dar feedback negativo

Fco. Javier Cantera Herrero. Presidente Grupo BLC y Fundación Personas y Empresas

Marzo 2018

Esta frase está recogida del Doctor Jeckyll, del libro “El extraño caso del Dr. Jeckyll y el señor Hyde” de Robert Louis Stevenson y es una expresión afortunada del arte del liderazgo empresarial. La gestión de los fracasos habituales en el desarrollo profesional es una habilidad notable en la vitola de un buen jefe. Porque los errores son inevitables con el riesgo del que decide y es la principal fuente de aprendizaje, por tanto, la adecuada gestión de estos ofrece una enorme oportunidad de motivación. Multitud de líderes, instintivamente, lo hacen pero es muy interesante reflexionar sobre la ciencia de saber dar feedback. Y especialmente, saber dar feedback negativo, pues el positivo por su inercia motivacional es de fácil aplicación, aunque en ocasiones de escasa utilidad por la espontaneidad apresurada. Vamos a centrar el artículo de hoy en la capacidad de dar un buen feedback negativo, que es una bestia negra para el directivo novel y, en cambio, una gran oportunidad motivacional para el directivo bregado.

No es muy útil encerrarse en el refrán “Quien bien te quiere te hará llorar (o sufrir)”, porque su raíz emocional se refiere a la incapacidad de saber criticar bien, cuyo fin no es herir sino influir. De aquí la importancia de entrenar a los directivos en el aprendizaje de la valiosa herramienta del feedback. Si Gilles Deleuze decía que somos una “máquina deseante” no podemos olvidar que toda acción humana empieza en una emoción, y criticar desde lo racional a lo emocional conlleva la incompresión del que es criticado del valor del feedback. Pero tampoco, tenemos que justificar el dar un mal feedback, por la estructura organizativa o por razones empresariales, pues no está reñido el saber influir desde la crítica con los objetivos empresariales. Decía Z. Bauman nuestro filosofo de cabecera actual que “todos somos solitarios en contacto permanente”, de acuerdo que necesitamos lo social pero fundamentalmente debemos trabajar nuestra autoestima y nuestro autoconcepto. Luego no debemos pensar solo en decir lo que tenemos que decir sino en ¿Cómo decirlo? Lo tenemos que decir para no herir una emoción y alimentar la autoestima del que se equivoca.

Pero además de la emoción y el autoconcepto del que se ha equivocado hay otras características que modulan el proceso de feedback negativo en la empresa, como es la actitud del que da el feedback. No se trata que haya que criticar por cumplir con una obligación, o demostrar la eterna sapiencia del jefe, sino en influir en el aprendizaje de la persona que se ha equivocado, es decir, no es tu objetivo decirlo sino ayudarle a que aprenda para que interiorice su cambio tras los errores. El foco no está en el emisor sino en el cambio del receptor, por eso, hay que evitar “perdones alegres” e igualmente que “regañinas desvalorizantes” sino que hay que reflexionar conjuntamente en el error, instalándose en las emociones, reforzando la autoestima del que recibe el feedback y ayudando a impulsar el cambio que puede obtener del aprendizaje de la situación.

La habilidad de dar feedback negativo es una de las asignaturas más importantes del buen líder, y en cambio se pone poco foco en su entrenamiento. En los cursos que imparto de comportamiento organizacional en empresas me encuentro futuros directivos que intentan suplir con gracejo la falta de entrenamiento en dar feedback. Siempre les indico mi modelo de 4,3,2 para dar feedback: 4 pasos, 3 puentes y 2 caminos (la utilización de términos de infraestructuras proviene de su origen al plantearlo a Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos). Con esta regla les digo que hay que pensar que el feedback es un proceso que necesita de cuatro pasos para hacerlo con éxito, que debe edificar tres puentes para salvar el proceso y que siempre debes posibilitar dos caminos en cada ocasión. Este modelo se basa en un claro objetivo: dar feedback negativo tiene como origen y fin producir un cambio interiorizado fruto de su aprendizaje. Entonces, no se trata de regañar, reprender, censurar, apreciar, encararse y la que más me cuesta aceptar que es sermonear. Todos hemos tenido jefes regañadores, censores, peleones y santos varones que nos daban eternos sermones de enormes buenas intenciones pero escaso nivel de influencia. Por eso con un objetivo de cambiar al aprender del error, este método lo podemos resumir:

  1. ¿Cómo dar feedback? 4 pasos:

Se basa en un modelo que llevo desarrollando más de veinte años y que denomine ERPA: (Emoción, Raciocinio, Procesos y Automatización). Y se basa que cualquier cambio de comportamiento que quiera conseguir empieza en lo emocional, necesita de una racionalización, requiere de un proceso pautado de cambio y deben interiorizarse para convertirse en un hábito. Con el ERPA hemos abordado metodologías de coaching, formación, consultoria, e incluso de estilos de liderazgo. Para dar feedback, y más si es negativo, debemos:

  1. Partir de la (E) de la emoción. Comprender, explicitar e incluso desarrollar las emociones que subyacen a cualquier acción humana. Ayudar a que la persona explique sus emociones que están asociadas a su conducta en el trabajo. Por eso es importante focalizar el feedback a conductas específicas y no a rasgos. No eres una persona buena sino una persona que habitualmente ha manifestado conductas buenas. Esa diana al hecho y no a la persona es un buen inicio para plantear la raíz emocional de los errores. Siempre tras un error hay una circunstancia emocional a clarificar.
  2. Pero el ser humano para cambiar necesita saber los ¿Por qué? Y los ¿Para qué? El cambio no se aprende por el “buenismo” de aceptar la equivocación emocionalmente, sino por la reflexión honesta sobre los errores. Aquí surge la (R) del raciocinio. Necesitamos llevar a lo racional las causas, las variables, las intenciones y las consecuencias de nuestros errores. Nadie va a aprovechar un feedback sino comprende racionalmente su cambio. Donde está el cambio, pues tras reconstruir lo emocional incide la capacidad de construir tu racional. Nadie cambia sino quiere cambiar pero además debe comprender porque quiere cambiar. Querer es previo pero insuficiente sino se comprende el porqué de un cambio.
  3. Pero si se puede cambiar si comprendes su necesidad, pero necesitas marcarte una ruta del cambio. Aquí está la (P) de los procesos. Un buen feedback no se agota en hacer comprender el cambio sino el incitar a empezar a cambiar. Marcar un plan, y empezar a dar los pasos para cambiar es fundamental en el éxito del feedback. Es el mundo de los ¿Cómos? Como debemos hacerlos para saber cambiar.
  4. Pero no es solo una hoja de ruta del cambio, sino tenemos que facilitar ecosistemas que faciliten la interacción de este cambio. Aquí emerge la (A) de automatización. Lo ideal es que el cambio se exponga no solo en actuaciones viables sino que se convierta en un hábito de conducta dentro de las competencias de las personas. Generar hábitos es donde esta el cambio, de poco sirve saber que quiero cambiar, comprender que necesito cambiar, saber como tengo que cambiar si no se produce el engarce mágico de interiorizar el hábito. Decía mi abuelo palentino el hábito no hace al monje pero mejor es que el monje tenga hábitos, quería decir, que de acuerdo que no hay que juzgar a la gente por su aspecto externo pero si hay que juzgar por sus conductas a los monjes.

Con este proceso ERPA nos da una panorámica que el feedback no es una aplicación momentánea sino un quehacer continuo. No se da feedback una vez al año. Lo que si es necesario es “evaluar “anualmente la evolución del cambio pero el cambio se produce día a día. El feedback negativo se inscribe en el sutil arte de influir en lo cotidiano para generar hábitos fruto del aprendizaje sobre las emociones. Y el ERPA es un acrónimo que sirve a las personas para que sepan el orden del feedback: emoción, raciocinio, proceso y automatización, y que tan bien sintetizo nuestro inigualable Miguel de Unamuno “Sentir el pensamiento, pensar el sentimiento”.

Pero no vale solo con saber el proceso, tenemos que saber las interrelaciones de un buen feedback. Que tres ámbitos debemos salvaguardar para que este proceso tenga éxito.

  1. ¿Cuánto hay que dar de feedback? Hay tres esferas humanas que tenemos que tener presentes para producir el efecto deseado en el cambio. Son tres ámbitos que debemos salvaguardar para poder generar que el cambio se pueda producir. Estas esferas son:
    1. Autoeficacia. Si queremos que el cambio se produzca, hay que confiar en su capacidad de cambiar. Albert Bandura nos dejo claro que nadie puede cambiar sino tiene confianza en sus capacidades y en su percepción de sus capacidades. Confiar en su cambio, empieza por creer en su posibilidad de crear. Lo que algunos dicen “profesionalidad” es un valor que le permite crecer desde el aprendizaje.
    2. Curiosidad. Si queremos que el cambio tenga éxito, debemos incentivar su capacidad de asombro frente a nuevas realidades. El aprendizaje necesita de curiosidad e igualmente el cambio requiere que una persona de la oportunidad a estar mejor si se cambia. Ser curioso es un ecosistema básico tanto en el aprendizaje como en el cambio personal.
    3. Automotivación. Si se puede, si se puede…Es un mantra básico en el proceso de cambio detrás del feedback. No solo que si se puede, sino mejor que “tu” si que puedes. Edificar el cambio necesita del sentirse capaz, de darse una oportunidad para cambiar y también de querer cambiar.

Atemperar el feedback para salvaguardar la autoeficacia, la curiosidad y la automotivación es lo fundamental para el ¿Cuánto feedback hay que dar?

  1. ¿Cuándo dar feedback? El feedback como cualquier proceso de cambio necesita de una liturgia, es decir, de momentos propicios para generar el cambio y aquí los lideres noveles caen en un error, de pensar que el grupo es más propicio que lo individual y que lo masivo (feedback en aluvión) es más eficaz que lo extensivo (feedback en lluvia fina). Por eso las dos características a respetar en el cambio son:
    1. Individual. No hay feedback que produzca cambio si se hace en grupo, debemos pensar que la interacción personal y específica es más útil y eficaz, que las interacciones de percepciones, chismes, diretes y preocupaciones por imágenes sociales que implica el introducir el grupo dentro del feedback. El feedback colectivo se lo dejamos a las películas americanas de entrenadores militares, el cambio aprendido de la reflexión general con tu líder es tu ecosistema. Por tanto, el feedback en privado es donde tiene eficacia por el cambio personal y en grupo puede tener eficacia de equipo pero no necesariamente en el ámbito individual. Trabajar las personas y el equipo como dos planos de intervención simultáneos es lo que hacemos en los procesos de coaching de equipos. Decía Paul Eluard “Hay otros mundos, pero están en este”, hay cambios de equipo pero empiezan y acaban en el cambio individual.
    2. Extensivo. El feedback en aluvión, la bronca no sirve para mucho en el cambio de conducta, porque profundiza en el análisis y no se centra en la acción. Esto no quiere decir que a veces no sea buena una “bronca” pero siempre hay que complementarla con sucesivas actuaciones emparejadas a las broncas. Seguro que hay situaciones donde necesitas un remover violento a las personas pero deben acompañarlas de sucesivas aportaciones que quiere el cambio de la persona. Utilizar la situación no significa regodearse en su utilidad, es más frente a una bronca esperada es un gran comportamiento un sonoro silencio. Las broncas de silencio, de ignorar a la persona tiene una enorme eficacia en contexto de trabajo de larga relación. No es lo mismo tener una bronca en la cola del cine que con tu colaborador habitual. Ser extensivo incide en la persistencia en el feedback para ganar el cambio.

En fin, que en el maravilloso arte de dar feedback hay mucho de emoción, de raciocinio, de planificar un proceso para cambiar y de generar hábitos de cambio. Que necesitamos no pasarnos e invadir el ámbito de la autoeficacia, la curiosidad y la automotivación en el cuanto dar de feedback y que debemos hacerlo individualmente y a lo largo de diversas ocasiones. Como decía Doctor Jeckyll “Quiéreme (emoción) cuando menos lo merezca (rendimiento), porque será cuando más lo necesite (raciocinio)”, y para que no se convierta en Mister Hyde no hay más que dar emoción, tener empatía y manifestar entusiasmo. Mis tres gracias, como decía la mitología griega, que eran hijas de Venus y que personificaban la belleza seductora. Lo bello está en la emoción, en la empatía y en el entusiasmo. Yo ya me he hecho una placa con “Eterno entusiasta empático emocional”. Y tu como vas con tus Es…

 

Fco. Javier Cantera Herrero

Presidente Grupo BLC y

Fundación Personas y Empresas

www.javiercantera.com

twitter @canteraleonardo

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