Todo manual de nuestra profesión incide en la necesidad que Recursos Humanos sea estratégico, pero pocos se centran en qué hace que un profesional sea un directivo estratégico. Esto me llevó a tener reuniones y comidas con diversos profesionales que considero que hacen e influyen en la estrategia de las Empresas, intentando sacar elementos comunes del perfil de las personas que son estratégicas.
Durante 2014 y parte del 2015 he entrevistado a 25 profesionales (amigos y conocidos de la profesión) y he creado el debate ¿Qué es lo que valora tu empresa en tu labor directiva? Haciendo un análisis de las respuestas (sistematizado en 10 preguntas) se nuclean en 5 grandes áreas del perfil del Director de Recursos Humanos que impactan estratégicamente. Dentro de mi lenguaje les he denominado:

1) Pasión por el negocio.
2) Visión sistémica de la realidad.
3) Escucha activa y comprensión emocional.
4) Oficio por tener diferentes puestos en la profesión.
5) Orientación a las personas como un fin y no como un recurso.

Este resumen en estas cinco características o competencias del Directivo no intenta ser un estudio científico, sino la síntesis de una preocupación compartida por sentir como en nuestra profesión se es estratégico. Analizando las respuestas, recogidas tras las reuniones o comidas, en una ficha he podido hacer las siguientes reflexiones:

1) Pasión por el negocio: El foco del interés de estos profesionales no está en la función sino en el negocio. Es sintomático la profundidad y el tiempo de conversación sobre los negocios que he temido con ellos. Es más, en algún caso que acababa de cambiar de sector, me chocaba como hace unos meses hablábamos de un negocio totalmente distinto y ahora en otro sector seguimos hablando con gran riqueza de detalles. El Director de Recursos Humanos que te habla de cuál es su aportación al negocio, que áreas de su profesión influyen más y que se nota su alta preocupación por el mercado de dicho negocio siempre explica la realidad con una aproximación estratégica. Además, en común, son gente de acción más que de reflexión, es decir están involucrados en proyectos y desarrollo de negocio.

Este aspecto contrasta con una visión del Director de Recursos Humanos que no decide y que se mantiene principalmente porque no hace nada. Como me decía alguno y también Romain Rollan ”Al actuar nos equivocamos a veces, al no hacer nada, nos equivocamos siempre”. Además de la preocupación del negocio y de estar involucrado en proyectos del propio negocio, se destaca por otras características como son el “tempus fugit” (son conscientes de ser una etapa en sus empresas y más que pensar en conservar su puesto piensan en su profesionalidad).- saben que es un puesto muy arraigado a proyectos directivos y de negocio, y por tanto con un recorrido determinado, y además tiene la visión que sin equipo de profesionales no se puede conseguir una gran respuesta técnica y apostar por el talento en el Departamento de Recursos Humanos es dotar de fuerza al valor estratégico.

Por último, se puede reunir otra característica, no tan mayoritaria pero si muy significativa en algunos casos de éxito que es la ilusión de la transformación de los negocios a través de las personas. El Director de Recursos Humanos estratégico está convencido que tiene que hacer muchas cosas no agradables pero siempre en aras de la transformación y no como características inherentes a su puesto. Igual que para una operación grave quieres un gran cirujano, para una transformación del negocio que implica cambios de las personas (no hay ninguna que no lo implique) necesitamos de un especialista de Recursos Humanos. Hacer tu trabajo con el convencimiento de la aportación al negocio en su transformación da un enorme valor añadido

En fin, que esta pasión por el negocio se puede etiquetar en estas cinco ideas:

1.- Preocupación por el mercado y el negocio y su aportación al mismo.
2.- Involucrándose en proyectos de negocio.
3.- Ser consciente de la limitación temporal de su puesto.
4.- Generación de un equipo con talento y diverso en Recursos Humanos.
5.- Y estar convencido del valor de Recursos Humanos en la transformación del negocio.

Pero esta conclusión o cualquier otra, es necesaria pero no suficiente. Hay grandes Directores centrados en el negocio pero que carecen de las otras características que vamos a ver, y por tanto, no dan una visión estratégica.

2) Visión sistémica de realidad: Lo estratégico no puede ser un determinado dominio técnico de Recursos Humanos. Aquellos que te dicen que la función central en nuestra profesión es la compensación, o las relaciones laborales o el desarrollo, se equivoca en su aproximación estratégica. Lo estratégico es un acercamiento sistémico y cualquier solución en recursos humanos tiene diversas concausas y tiene equifinaliidad (es decir se puede resolver de diversas formas). Una primera característica es una visión holística de la realidad (todo está relacionado) y más que afrontar un problema sólo desde un área de Recursos Humanos o sin involucrar al negocio, está condenada al fracaso. No hay soluciones mágicas sino solución que el negocio se los cree porque están involucrado en su gestión, desarrollo y resolución. De aquí surge las siguientes características además de la visión holística hay que involucrar constantemente el negocio en las soluciones de Recursos Humanos. Porque un proyecto de Recursos Humanos no se acaba eso lo decía Paul Vallery “Un poema no se retira, se abandona”, en Recursos Humanos no se agotan los proyectos si no que se cambia por otros, porque el cliente interno requiere otro para el negocio. Jugar con la agenda del cliente interno y tener una visión sistémica es básico para ser estratégico. Podemos incorporar otras dos notas características de los Directores de Recursos Humanos el abandono del derecho de autor (no hay proyectos del área de Recursos Humanos sino de Compañía) y por último, el rol de los diferentes clientes internos en la Empresa. Aquel Director de Recursos Humanos que instalado en el YO S.A. cree que cada proyecto es una aportación al universo de Recursos Humanos, que tiene lleno el Departamento de multitud de premios y que mira más afuera que adentro suelo decirles que se creen autores cuando sólo son actores secundarios.

Mi teoría consiste en que el saber ser un actor secundario de confianza, es lo estratégico ya que el protagonismo está en el negocio que es lo que nos hace verdaderamente estratégicos. La empresa es un negocio y no una estantería continua de premios externos, la verdadera calidad es la opinión de tus clientes internos y los empleados de la Compañía. Yo utilizo mucho a Confucio cuando explico nuestra labor con aquel aforismo “Una voz fuerte no puede competir con una voz clara, aunque esta sea un simple murmullo” La voz clara de un secundario que mira por el negocio involucrando a los diferentes actores es nuestro valor estratégico. Y en relación, al CRM un Director de Recursos Humanos siempre he indicado que los Directores de Recursos Humanos estratégicos aceptan tener cinco clientes básicos.

1) Alta Dirección: Comité de Dirección.
2) Clientes Internos: Directores que tienen que llevar la política de Recursos Humanos.
3) Mandos intermedios: Verdadero eslabón comunicacional
4) Empleados por su valor actual como prosumidores
5) En algunas empresas, el Comité de Empresa es para un gurú cliente de enorme valor por su interlocución, pero según la empresa es un cliente estratégico y de valor de Recursos Humanos.

El tener una visión sistémica de los clientes lleva a plantear las políticas para cada cliente de Recursos Humanos pensando en todos los clientes. Y plantear soluciones construidas para el cliente dentro de una misma política. No hay un solo cliente sino que son diversos y con diferencias internas. En fin que a la pasión por el negocio hay que unir la visión sistémica en estos aspectos:

1) Visión holística e interactiva de la realidad. Todo está relacionado.
2) Involucración del cliente interno en la gestión, desarrollo y resolución de los proyectos de Recursos Humanos.
3) Recursos Humanos no es el autor de los proyectos de Recursos Humanos si no es el actor secundario (que llena la pantalla), por que el verdadero autor es la propia empresa.
4) Y la diversidad del cliente interno que se debe considerar: Alta Dirección, Directores, Mandos Intermedios, Empleados y Comité de Empresa.

3) Escucha activa y comprensión emocional: Es curioso que el Directivo estratégico hable más bien poco pero escucha mucho. Frente al advenedizo que en una reunión aburre con sus continuas referencias a su hacer y su importancia, el estratégico te pregunta para empezar. Todavía me acuerdo de aquel Director clásico de Recursos Humanos que al contarle mi interés al conversar con él, la pregunté ¿Por qué él es estratégico? me devolvió la pregunta ¿Por qué crees que un Director de Recursos Humanos no es estratégico? Acabé hablando yo más que él. A nivel de capacidades personales yo destacaría varios aspectos comunes de estos directores que hemos observado.

–  Su capacidad de preguntar. Me decía otro “clásico” que lo que más destacaba el Comité de Dirección de sus aportaciones era que hacía preguntas distintas, que otros metidos en la lógica de negocio no las hacían, el cuestionarse la realidad y preguntar es básico para escuchar activamente.

– Pedir opinión y cambiar después. Habitualmente el Director de Recursos Humanos pide opiniones, pero lo importante no es pedir si no cambiar según las ideas que te aporten. La capacidad de cambiar y la realidad de cambiar dotan de valor al discurso estratégico.

– Poner foco en las emociones sin hartar esta expresión surge de la importancia de la apreciación de lo emocional, de la inteligencia emocional y la comprensión emocional. Como decía un clásico del área de telecomunicaciones “Emocionarte y emocionarles pero a renglón seguido racionalizarlo, una emoción sin un por qué es ingobernable”.

–  Respecto a los demás cuando hablamos. Ser estratégico empieza por respetar para ser respetado. Escuchar antes de influir para volver a influir y volver a escuchar otra vez es el proceso mágico del respeto. El respeto ante la mayor salvajada que te pueden decir denota el dominio de tus emociones.

– Y por último, optimalismo. Todo director de Recursos Humanos debe tener una cierta dosis de optimismo realista para ser estratégico. Tan importante es el realismo como el optimismo y ser optimista empieza por ser realista porque si no tenemos grandes proyectos y escasos resultados

4) Oficio por tener diferentes puestos en la profesión: Un elemento común de los Directores de Recursos Humanos estratégicos es su oficio profesional, o bien en una sola Compañía pero con diversos puestos y funciones ó en varias empresas donde haya ejercitado su oficio. Como decía un antiguo jefe mío, si tiene que sacar los títulos académicos que justifiquen tu importancia ¡Mal vas! El trabajo realizado en una trayectoria en distintos puestos y objetivos es enriquecedor por ser un Director estratégico. El término oficio es muy adecuado en un momento donde ¡Cualquiera vale para ser Director de Recursos Humanos! Muchas empresas piensan en un director senior del lugar que simplemente por conocer la cultura, sin saber el valor que tiene el oficio puede ser un Director de Recursos Humanos estratégico. En este convencimiento he podido sacar estas cuatro ideas:

1) Hay que ser aprendiz antes de ser maestro. Todos los Directores considerados estratégicos destacan por sus años de aprendiz. De batallar dentro de una Empresa, de cometer errores y ante todo de aprender haciendo. El oficio se aprende en los Departamentos de Recursos Humanos y no en masters o estudios que son necesarios para aportar contexto pero sin valor si no se trabaja, hay que saber hacer y no solamente saber.

2) Rotación de puestos. Yo siempre recordaré cuando me hice cargo de relaciones laborales hayá por los años 80, tras cinco años de estar de psicólogo oficial del reino, fue básico en mi capacidad de ser Director de Recursos Humanos, posteriormente, el haber asumido las relaciones laborales como tarea directiva. Rotar y cambiar para aprender es una máxima empresarial aunque sea a veces poco utilizada por los eternos súperespecialistas.

3) Tocar negocio. Uno de los puestos de dificultad de cubrir en Recursos Humanos son las HRBP (Human Resources Business Partners) especialmente por su capacidad de comprender el negocio. Yo creo que el conocimiento del negocio desde una función de Recursos Humanos es muy bueno, y la participación en proyectos interdepartamentales y el desarrollo de proyecto con cliente interno es fundamental. De aquí la importancia de la selección como técnica de Recursos Humanos que nos posibilita conocer al cliente, yo creo que muchos grandes directivos de Recursos Humanos estratégicos han ejercido bastante tiempo en el área de selección.

4) Orientado al Benchmarking. Los Directores que se orientan hacia la Empresa solamente caen en un territorio habitual por tanto, es muy interesante abrirse a otras experiencias y otras visiones. Teniendo claro que tu negocio es el interno y no sólo salir en los medios. Si es necesario tener una sensibilidad hacia la comprensión de otras realidades, para tener nuevas ideas o transformar tu realidad empresarial con nuevas visiones.

En fin, el oficio se construye con tiempo, diversidad y capacidad de aprendizaje

5) Orientación las personas como un fin y no como un recurso: Coincide que ser estratégico en Recursos Humanos es creerse la importancia de las personas pero no como un discurso establecido sino con conductas ejemplares con dicha visión. Nadie puede influir en Recursos Humanos como una visión de recursos y olvidándose de las personas. Sin crear un debate si es Recursos Humanos o es Personas, lo importante es la actitud del Director hacia las personas. Considerados un fin en sí mismo es un gran esfuerzo. Y más que destacar las características de esta orientación me gustaría analizar las conductas que he podido observar en estos directivos estratégicos.

Cuando una persona te cuenta su problema, mi escucha es la garantía de mi actividad. Esta actitud es hacer no sólo por escuchar sino porque las personas sientan que les interesa per se. No hay grandes o pequeños problemas sino problemas que te preocupan más o menos.

Considerar a cualquier empleado como una persona. Nadie es un número ni un accidente sino una persona. Sentir que hablar de personas es hablar de clientes es una actitud estratégica

Ser ejemplo de lo que se dice. No se puede pedir lo que tú no das. Sentirse ejemplo para la Organización es un elemento estratégico. Decía Quevedo:

“Sabio no es el que sabe dónde está el Tesoro, sino el que se arrodilla y escarba para encontrarlo”.

Enfadarse por el Directivo que no sabe atender a las personas. Influir en el estilo de dirección con tu actitud hacia las personas es fundamental. Conversar con directivos es otra de las conductas fundamentales de un directivo estratégico, influir compartiendo y ayudar comprendiéndoles es una actividad básica de las personas.

Tener pocas horas de despacho. Estar deambulando con los clientes que son las personas, hablando, influyendo y metiéndose en multitud de problemas es una acción estratégica.

Estas conductas son predominantes en los Directores de Recursos Humanos estratégicos por tanto debemos cultivarlas para ser un estratega.

En fin, espero que estas reflexiones os sirva para plantear que lo estratégico no es el puesto o el rol sino las personas que lo ejerce. Y que muchas veces, pedimos al entorno que nos reconozca cuando nosotros no cambiamos por que nos reconozcan.

Este canto a la esperanza y al cambio de nuestros valores estratégicos lo podemos comprobar en los próximos 100 años, donde estoy seguro que seguirá hablándose de Directores de Recursos Humanos estratégicos y nos volveremos hacer la pregunta que si la función estratégica. Pues lo estratégico es ser estratégico y no tener solamente estrategia.