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Edadismo: La leyenda del bufón veterano

EDADISMO: LA LEYENDA DEL BUFÓN VETERANO edadismo

Javier Cantera, Presidente de Grupo Blc y Fundación Personas y Empresas

 

“Cuenta la leyenda que en un reino del Norte de Castilla había un viejo bufón que no hacia tanta gracia al joven rey. Este bufón había sido el preferido de su padre que le había acompañado por diversas campañas y se basaba en la emoción del mimo. El nuevo rey prefería las gracias basadas en la nueva tecnología de las sombras chinescas menos emocionales pero más visuales. De aquí que los jóvenes bufones le hacía más gracia que el clásico bufón. Hete aquí, que varias malas cosechas y malas políticas del vizconde Trump hace entrar en una crisis profunda al reino. El joven rey está azorado y empieza a aburrirse de los jóvenes bufones que repiten una vez tras otra las mismas sombras chinescas y empieza a fijarse en los nuevos mimos del viejo bufón. Este sabe que en épocas de crisis es fundamental acentuar la emoción para posibilitar que lapersonas superen mejor la desazón del entorno. Y la experiencia del bufón veterano hace volver a reír a la Corte. Entonces el rey le pregunta ¿Por qué te has vuelto tan gracioso últimamente? Y el ilustre bufón simplemente le dice: porque tengo la experiencia que debo adaptarme a las circunstancias que nos acontece, yo no he cambiado mucho pero si el reino, y por tanto, tengo que cambiar para adaptarme a la crisis”. 

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Quien mucho abarca poco aprieta: ¿Por qué el director de Recursos Humanos quiere ser estratégico?

QUIEN MUCHO ABARCA POCO APRIETA: ¿POR QUÉ EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS QUIERE SER ESTRATÉGICO?

estratégico

No hay conciliábulo de Recursos Humanos que no salga la pregunta mágica ¿Por qué Recursos Humanos no es un puesto estratégico? Yo, últimamente, les digo que no es el puesto lo estratégico sino nosotros los profesionales. ¿No nos lo creemos y simplemente respetamos el mantra de lo estratégico?. A mi me parece que muchos colegas no piensan en estrategia y se guarda en el halo de la experturia de lo laboral o del talento. Precisamente, ser estratégico supone no encerrarse en el valor del saber específico y plantear soluciones de negocios desde la apuesta humana. No hay estrategia empresarial que no tenga una profunda reflexión sobre las personas que componen la empresa.

En época de crisis, hemos vuelto a coger el confort del rol de experto que soluciona el ERE ó que da la formación directiva, cuando el valor es la apuesta humana que necesita una empresa. Más que pedir puestos vitalicios en Comités de Dirección como una Cámara de Lores, me encantaría que pusiéramos focos en nuestra “tasa de prescindibilidad”, este termino lo utilizo mucho frente a grandes aparatajes de talento que veo en las empresas, es decir, que pasaría si mañana no está este proyecto de Recursos Humanos. Si la respuesta es que no pasaría nada importante, es precisamente nuestra prueba del algodón. El que mucho abarca, hay Dirección de Recursos Humanos que colecciona todas las modas, paradigmas, consultorías que acaba de salir más que centrarse en lo básico. ¿Y que es lo básico? El asesoramiento humano estratégico.

Desde hace mucho tiempo mantengo que hay cinco clientes-tipos que tiene una gestión estratégica de Recursos Humanos, donde lo importante no es la cantidad de servicios que aporta a la compañía, sino su nivel de asesoramiento en la experiencia de estos cinco clientes internos.

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No hay tragedia sin comedia: La dictadura de ser feliz siempre

 

No hay tragedia sin comedia: La dictadura de ser feliz siempre

Las Direcciones de Recursos Humanos están obsesionadas con la felicidad. Parece que su fundictadura de ser feliz siempreción es conseguir que las personas sean felices por ¡narices! y precisamente, es la libertad para ser feliz el mayor encanto conceptual de ser libre. Ser feliz y estar feliz son equilibrios personales que nadie puede aventurar y es peligroso que desde la Organización quieran decirnos como tener que ser felices. Más bien, una Dirección de Recursos Humanos lo que tiene que hacer es evitar los ecosistemas tóxicos, es decir, más que poner el foco en la felicidad de las personas deben cuidar de evitar sistemas infelices que influyan en las personas. De que vale tener un jefe de felicidad en la empresa con unos jefes tóxicos, un sistema retributivo lejano al mérito o un sistema de promoción basado en la antigüedad. No se trata de criticar el loable esfuerzo de los militantes en la felicidad en querer hacernos felices, sino más bien, cambiar el foco hacia el sistema de trabajo más que a las personas. Decía Ortega y Gasset que hay que diferenciar entre ideas y creencias. Las ideas se tienen y en las creencias se está. Mucha gente está en la creencia de la felicidad como fin del ser humano. Y como bien dice el refrán castellano “No hay tragedias, sin comedia”, es decir vivir es un constante contraste entre ser feliz y ser infeliz, por tanto, no podemos ser y estar siempre felices. Están llenas las librerías de hueros libros sobre “¿Cómo ser feliz?” Olvidándose que si la felicidad continua  no es una meta sino una distopía. Os imagináis un mundo o una Empresa donde todos serían felices a cualquier hora y en cualquier situación, pues simplemente sería una realidad engañosa.

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En copa dorada, se da lo que no agrada: Employer Branding o Experiencia Candidato

Fco. Javier Cantera Herrero, Presidente Grupo BLC y Fundación Personas y Empresas

Cuando se vuelve de una crisis no vuelves a los mismos paradigmas de gestión que habían antes de la crisis. Esta reflexión surge de la nueva tendencia a visualizar que la escasez de talento especializado en este momento. Se pueden combatir con modelos clásicos de employer branding. Las técnicas de employer branding de principios de los años 2000 choca con la experiencia de las personas en la época de crisis. ¿Dónde ha estado el talento en situaciones de reestructuración? ¿Han existido criterios diferenciales de talento en la salida de personal? Y la persona que ya trabajaba antes de 2007 no puede pensar que la solución vuelve a ser técnicas de marketing aplicada a la marca empleador. Más bien, piensa que las empresas tienen una marca y no una versión como empleador. ¿Por qué retocar tus vergüenzas para hacer arcadias de empleo? A mi me gusta mucho más la sinceridad del “compromiso mutuo del empleo”, que durante el tiempo que dure los empleados tengan la mejor experiencia posible. Esta visión pragmática y realista es más creible que sensacionales beneficios, ilusorios jefes de felicidad y fantásticos liderazgos de héroes. Creo que la sencillez de un compromiso serio en las condiciones, de ecosistemas saludables de relación con jefes auténticos que reconozcan que se equivocan son más significativos que excelsas pinceladas de glamour de felicidad. Menos futbolín y más empowerment. En un mundo de indudable superficialidad que refleja nuestra ausencia de “conocer” noticias y solo reconocer titulares en el IPAD, sin duda encaja la venta de ilusiones de empleos. Las realidades maquilladas de empleo son absorbidas por sus efímeros efectos, creo como Socrates “Cada uno de nosotros solo será justo en la medida en que haga lo que le corresponde”, por eso no creo que la empresa deba tener un employer branding específico sino más bien unas gratas experiencias empleados que conozcan los candidatos.

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Quiéreme cuando menos lo merezca, porque será cuando más lo necesite: Saber dar feedback negativo

Fco. Javier Cantera Herrero. Presidente Grupo BLC y Fundación Personas y Empresas

Marzo 2018

Esta frase está recogida del Doctor Jeckyll, del libro “El extraño caso del Dr. Jeckyll y el señor Hyde” de Robert Louis Stevenson y es una expresión afortunada del arte del liderazgo empresarial. La gestión de los fracasos habituales en el desarrollo profesional es una habilidad notable en la vitola de un buen jefe. Porque los errores son inevitables con el riesgo del que decide y es la principal fuente de aprendizaje, por tanto, la adecuada gestión de estos ofrece una enorme oportunidad de motivación. Multitud de líderes, instintivamente, lo hacen pero es muy interesante reflexionar sobre la ciencia de saber dar feedback. Y especialmente, saber dar feedback negativo, pues el positivo por su inercia motivacional es de fácil aplicación, aunque en ocasiones de escasa utilidad por la espontaneidad apresurada. Vamos a centrar el artículo de hoy en la capacidad de dar un buen feedback negativo, que es una bestia negra para el directivo novel y, en cambio, una gran oportunidad motivacional para el directivo bregado.

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Aprendiz de todo, maestro de nada: De polimata a polivalente

Fco. Javier Cantera Herrero, Presidente Grupo BLC y  Fundación Personas y Empresas

Febrero 2018 

Una de las consecuencias más sutiles de la digitalización es la valoración de las “poli” habilidades frente a la experturía clásica. Igual que hay dos tipos de pensamientos que debemos compaginar, la atención plena (mindfulness) y la mente errante (wandering mind), es decir, concentrarse para vivir el momento y divagar con la mente difusa para buscar la inspiración, tenemos que saber tener polivalencia y ser experto en nuestro propio porfolio profesional. Han pasado los tiempos de los expertos, que tenían muy claro sus fronteras profesionales, hoy día la mixtificación de conocimientos diversos generan posibilidades inéditas de empleabilidad. Pero debemos hacer caso al dicho popular, no hay que saber poco de diversos conocimientos, sino saber bastante de pocos conocimientos conectados. Lo importante es que el nivel de polivalencia esté conectado con un nexo común. Es idóneo profundizar en tener la mejor polivalencia y poliaprendizaje pero con una estructura común hacia un objetivo, no es una diversificación conglomerada (diversos conocimientos desconectados) sino una diversificación concéntrica (diversos conocimientos conectados). Hay que innovar en tener un perfil diverso pero con una enorme lógica interna que posibilite que la acción sea única con una perspectiva original.

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