No ganar, ya es perder: De la selección a la elección

No podemos pensar solamente en procesos de selección clásicos cuando estamos en un momento donde lo que se busca es el compromiso de las personas y de las empresas. Los planteamientos clásicos de selección han entrado en crisis pues no se trata de buscar y seleccionar sino de encontrar y elegir. De aquí el cambio en las empresas de selección que tienen que evolucionar a procesos que posibiliten la elección mutua de la empresa sobre el candidato y del candidato sobre la empresa. El concepto “choice”tiene un enorme futuro en un mundo digitalizado y con unas redes sociales que posibilitan un claro ecosistema de elección. Ya decía Epicteto de Frigia que “Hay un arte del bien hablar y un arte del bien escuchar”, por tanto la selección actual pasa por un proceso de persuasión, donde la empresa tiene que saber hablar y las personas deben saber escuchar y viceversa. Las conversaciones selectivas se convierten en un proceso de decisión mutua donde las personas eligen a una empresa por su cultura y estrategia, y una empresa elige a una persona por sus valores y desarrollo futuro. Poner el foco en los valores y en las capacidad de aprendizaje de las personas supone cambiar la adaptación inmediata a un puesto por una apuesta por su capacidad de cambio. A continuación me gustaría destacar tres reflexiones: Por una parte la obsolescencia del concepto selección, por otra la aportación que la economía conductual (psicología económica) nos posibilita para entender el cambio de paradigma de la selección a la elección y por último el valor racional de una elección de personas y empresas.

1.En primer lugar, estamos cambiando el concepto de selección. En el mercado de trabajo hay dos colectivos muy diferenciados: por una parte, un colectivo de escueta  formación y que su adecuación al mercado por su experiencia es muy escasa, en este colectivo el pensamiento de selección existe y existirá. Pero por otra parte, hay un colectivo al cual aludimos a la hora de seleccionar cuya cualificación y experiencia hace que tengan la probabilidad de elegir. Elegir mutuamente, no sólo por los candidatos pero no solo por las empresas. Siempre recuerdo a Antonio Machado cuando decía “Que triunfa quien pone la vela donde sopla el aire, pero jamás quien pretende que sople el aire donde pones la vela”, es decir, la elección mutua no depende de la empresa sólo, pero tampoco sólo del candidato. El aire y la vela son necesarias para generar movimientos e igual la elección entre empresas y personas.

¿Qué tenemos que cambiar de los sistemas de selección?. A mi parecer hay que relativizar tres conceptos hasta ahora eran sagrados en la selección, que son:

  1. Selección para un puesto. El referente organizativo simplemente es un referente. En un mundo que evoluciona tan rápidamente es más interesante seleccionar por capacidades futuras, para aptitudes de cambios y actitudes de querer ser. Seleccionar por una cultura, unas capacidades y unos valores es más competitivo en un mundo de cambio digital que seleccionar mirando a una especialización, experturia o dominio de un puesto.
  2. Selección por competencias. Hemos hecho un artefacto competencial harto complicado para explicar desde una visión analítica cuando una persona es ante todo una síntesis de experiencias y saberes. Las competencias son indicativas del perfil de persona que deseamos pero no debe ser la condición inicial y final de una selección. Hay que seleccionar por valores, por emociones y ante todo, por voluntad de querer estar en el aquí y ahora de la empresa.
  3. Selección por pruebas psicotécnicas. Hace muchos años que estudié psicología y ya me revolucione contra la testomania. Medir rasgos para predecir conductas, me parece muy arriesgado con las variables del entorno. No se deben obviar las capacidades medibles pero nunca podemos poner el foco en estas características personales sin contemplar las actitudes de la personas.

En fin, que la selección del S.XXI debe congelar la adaptación a los puestos, el dominio de las competencias y el halo psicotécnico de los tests, sino más bien hay que seleccionar por una cultura y estrategia empresarial, por valores y capacidades de desarrollo y ante todo, por un querer trabajar que es la actitud básica en la elección persona/empresa.

2.En segundo lugar, me gustaría aportar las ideas de la Economía Conductual que nos permite comprender los procesos de decisión que conlleva la elección de una empresa hacia un persona y viceversa. Siguiendo el libro “las trampas del deseo” de Dan Ariely nos narra 6 efectos que son básicos en el proceso de elección de las empresas y las personas y que están modificando el concepto de selección.

  1. Efecto Venganza. Cuando hacemos algo que moleste a la empresa y/o al candidato, el otro tiende a devolverlo. No se trata de ganar y/o engañar sino compartir y/o construir, por tanto, “colar” o hacer una hipérbole tipo Trump es autoengañarse.
  2. Efecto emocional a corto plazo. Las emociones son primarias y fugaces pero siempre tienen efectos a largo plazo. No se puede elegir solo por las emociones, pero están en el origen de cualquier decisión, y se adhiere al futuro de la elección.
  3. Efecto de la Adaptación Temprana. Aceptar inicialmente una elección aunque no sea totalmente satisfactoria, pasará factura en un futuro inmediato. Hay que pensar que adaptarse necesita de un proceso de reflexión en la elección.
  4. Efecto de todo es relativo. No elegimos en términos absolutos, sino en función de unas circunstancias, un momento que nos hace condicionar la realidad vivida. Hay que pensar que toda elección es relativa y no para siempre.
  5. Efecto de la aversión a la pérdida. La conducta humana prefiere no perder, que ganar más. Esta mentalidad conservadora motiva multitud de elecciones de empleo y condiciona a la empresa y a las personas.
  6. Efecto ancla. Las primeras impresiones enmarcan el proceso de elección. En los criterios selectivos hay que tener en cuenta las emociones en la selección, no solo porque modifica la elección final sino como vamos a recordar el proceso de socialización.

La psicología económica ha puesto  en entredicho muchos de los criterios de selección que se han manejado históricamente como eran el rapport, la ilusión, el enmascaramiento de los problemas y la exaltación del líder. En fin, que en una elección adecuada tenemos que evitar que no se equivoque la empresa pero también que no cometa el error el candidato.

3.Y por último, me gustaría plantear el criterio racional de las elecciones de empleo. Hay muchos seleccionador clásico que sabe que la elección de una oferta por un candidato o la elección de un candidato para una empresa pasa por racionalizar la decisión. Todo el mundo necesita argumentos para ser seleccionado o para no ser seleccionado. Nunca vamos a centrar el discurso de una no elección en la falta de feeling sino en tal salario, en tal nivel de inglés, en tal conocimiento “x”. El ser humano necesita racionalizar sus éxitos y sus fracasos. Thaler y Sunstein, grandes economistas conductuales, nos hablan del “nudge” (codazo) que todos necesitamos para tomar una decisión. Y este codazo deber ser racional, nadie se arriesga a tomar una decisión con una argumento emocional. Es más, aunque sea la emoción lo que nos hacer elegir, la disfracemos de 1000 argumentos diferentes, por tener la tranquilidad del raciocinio asegurador. Decía Irving Berlin “La vida es un 10% lo que haces y un 90% como te lo tomas”,cualquier decisión debemos construirla desde el raciocinio para quedarnos tranquilos mentalmente. Sabemos que la economía conductual nos habla de dos tipos de decisión, la primera son las decisiones con permiso explicito (son decisiones donde la persona dice si), pero también están las decisiones con permiso implícito (son decisiones que si no se dice no, se supone que es el si). En multitud de ocasiones, justificamos nuestras decisiones con permisos implícitos, dejando fluir en la decisión que los acontecimientos nos llevan. Por tanto, son decisiones por omisión más que por acción. Es muy importante, la racionalización de las decisiones de empleo, por nuestra experiencia, muchas personas no saben porque dicen si o dicen no, pero son capaces de plantearte todos los obstáculos y ventajas de cada decisión, aunque, sinceramente no saben si les puede más el si que el no.

Como podemos observar hay un cambio de foco de la selección asimétrica clásica donde la poderosa empresa saca una oferta y el enclenque candidato se postula y espera que la empresa con su aparataje técnico (test, competencias, pruebas) le someta a consideración su valía. Hoy día, en este colectivo de profesionales de valiosas experiencias hay que buscar un modelo con más equidad donde la elección mutua se facilite por el conocimiento compartido. Donde “los procesos de conversaciones electivas“ entre la empresa y las personas generen un dinamismo que facilite la mejor elección mutua.

En fin, que a la elección se le ha ido la “s” de la antigua selección, que el foco está en la persuasión mutua de la cultura y estrategia por parte de la empresa y los valores y/o capacidades por parte de las personas. Y que es fundamental los especialistas en selección puedan ofrecer conversaciones de convencimiento mutuo, donde como decía Eisenhower con la política “Sabes que la política es el arte de ceder (lo mínimo) y negociar (lo máximo)”, la selección es el arte de ceder/negociar para comprometerse e integrarse. Pues ya sabemos que el ser humano tiene miedo a perder pero como dice el refrán, “No ganar, ya es perder”, en la selección actual no saber elegir ya es perder la oportunidad de ganar. Pues no ganar, ya es perder, pero no perder no implica ganar.

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