El término Engagement (compromiso en su mejor versión en castellano) prolifera en los discursos de gestión de personas en esta época de efímera postcrisis. Las palabras son bonitas y evocadoras, pero necesitan de la realidad y del ejemplo para movilizar a las personas. La gran utilidad de buscar el compromiso como elemento básico de una política de gestión de personas no puede ser solo un discurso, sino fundamentalmente una práctica al actuar.Habitualmente, pedimos, medimos y apreciamos el nivel de compromiso de los empleados con su empresa, pero el compromiso es una consecuencia de los ejemplos que los directivos y la empresa dan de una gestión comprometida. Lo importante de hacer una Encuesta de Engagement, no está en la precisión del termómetro sino en compartir con la empresa la medicina que nos tenemos que tomar. Los planes de acción y los cambios sugeridos por una encuesta de engagement deben comprometer (valga la redundancia) a la propia empresa en su actuación.

No vale pedir compromiso y dar promesas, sugerir mejoras y dar buenas intenciones, en fin, a las empresas con el engagement les pasa como dice la canción de Leonard Cohen: “Deje a una mujer esperándome. Me encontré con ella algún tiempo después y seguía esperándome”. El compromiso de cambiar es el inicio de tu propio compromiso. En multitud de ocasiones, las empresas empiezan diversas iniciativas de microcambios pretendiendo satisfacer las sugerencias de los empleados, pero es insuficiente. El engagement necesita de ejemplos en las macropolíticas que permitan a la gente comprometerse. Como se decía en el Cantar del Mio Cid: “¡Que buen vasallo sería si tuviese buen señor!”, no se puede pedir a los empleados compromisos cuando la empresa (los directivos) no exponen ejemplos de su nivel de compromiso. Por esto, reivindico que no se trata sólo de medir el engagement con una encuesta, sino de poner en marcha estrategias de engagement en la Alta Dirección y en las políticas de actuación de las empresas para obtener el codiciado compromiso. Reivindicar que las medidas de alcance en el compromiso generan un ecosistema propicio para reivindicar el esfuerzo, la productividad y el orgullo de pertenencia ¿Cuáles son las grandes políticas empresariales que generan compromiso? A manera de resumen, hay cinco grandes políticas de compromiso. Son los compromisos de la Empresa que genera engagement en los empleados y que se pueden resumir con estas características:

1. Compromiso con la gobernanza comprometida. En multitud de multinacionales suele existir el directivo-mercenario que está aquí pero puede está allí. Cuyo nivel de compromiso es su profesionalidad, y no hará el mal pero no es indudablemente un ejemplo. Creerse una empresa no solo consiste en ser profesional, sino un profesional comprometido y apasionado. Es fundamental, dar el ejemplo desde el convencimiento y no desde la lógica del profesional. Esta gobernanza profesional me recuerda aquel viejo adagio del S. XIX de los funcionarios que se convertían en cesantes cuando cambiaba el gobierno de turno y que decían: “Se acata, pero no se cumple”. Estos directivos dan un ejemplo forzado, de palabras rimbombantes hacía el compromiso, pero con una actuación contraria a las palabras. En multitud de ocasiones he debatido con estos profesionales que cambian de empresa a empresa, no sintiendo las empresas como proyectos vitales sino sólo como ámbitos profesionales la importancia de ser líderes. No se trata de poner en marcha cursos de formación para directivos si la gobernanza no es comprometida. Una gobernanza comprometida implica creerse los valores de la empresa, comulgar con la estrategia planteada, y defender la cultura propuesta pero no con palabras sino con comportamientos en la Dirección. Dirigir con la conciencia tranquila que estoy en el sitio que quiero estar y por eso estoy comprometido, y entonces, puedo pedir a las personas que se comprometan con la empresa. El doble lenguaje compromete tu que yo te lo digo, pero no mires como lo hago yo, no funciona ni ahora ni históricamente. Y no se sabe cuál es la causa y el efecto. Como decía el psicólogo William James: “No lloramos porque estamos tristes, sino que estamos tristes porque lloramos”. El no tener compromiso con la organización empieza por mirarse si la dirección tiene una gobernanza comprometida. El compromiso es cosa de dos, no solo en las parejas, también en la empresa pues como decía Confucio (y luego Nietzche): “Uno siempre está equivocado. La verdad empieza con dos”.

2. Compromiso con la estrategia compartida. No hay estrategia buena o mala, sino estrategia bien ó mal compartida. Compartir no significa que necesites de acuerdos asamblearios o de convencimientos unánimes, sino de que se ha pedido opinión y se ha reflexionado sobre ella. Tener una estrategia compartida es el inicio para buscar un compromiso con los empleados. El esfuerzo por compartir el plan directivo durante un tiempo es un ejemplo de estar comprometido. Con una estrategia compartida se evita caer en los bucles justificativos de multitud de explicaciones para convencerles de la bondad de una estrategia. No es la estrategia de la Dirección, sino la estrategia tras compartirla con un número de empleados que se ha decantado por la Dirección. La participación en la estrategia es una de las grandes políticas que produce mayor nivel de compromiso. Decía Oscar Wilde: “Nunca des explicaciones. Tus amigos no las necesitan. Tus enemigos, no las creen”, explicar con palabras no es lo mismo que enseñar ejemplos. Y hacer un esfuerzo de reflexión con los empleados para generar la estrategia de la empresa es un claro ejemplo de estar comprometidos. Ya que, los acuerdos estratégicos implican el compromiso directivo en tu hacer y saber hacer, y propician situaciones donde se pueda demostrar el nivel de ejemplo que puedan dar. El directivo que se encierra en su maravillosa estrategia, hecha por una consultora de largo nombre y abundante facturación, pero que no la comparte y se expone al debate, solo consigue tener ideas. Pero las estrategias no son solo ideas sino guías de acciones a realizar (“Obras son amores, y no grandes intenciones”). La gobernanza comprometida necesita de estrategias compartidas y viceversa. Y estas políticas macro no se improvisan sino que se deben trabajar en la acción directiva diaria. Se gobierna día a día y se consigue una estrategia obra a obra. Billy Wilder en su obra maestra: “Un, dos, tres” vemos como convence al comunista Otto Piffl al capitalismo no por palabras sino comprometiéndole a través de la estrategia común de casarse con una capitalista, a pesar de la manifestación tan grandilocuente como la que dice para explicar el capitalismo y que se me ha quedado en mi memoria, para Otto el capitalismo es “un arenque muerto a la luz de la luna”, pero al final de la película el comunista se convierte en un directivo de la Coca Cola en Berlín.

3. Compromiso con la cultura convivida. Los valores culturales deben impulsar la actuación y el comportamiento diario. El nivel de incongruencia entre lo que se dice por escrito y lo que se hace en la gestión es una gran manifestación del compromiso. Cuando ponemos unos valores por escrito no somos conscientes del nivel de compromiso que adquirimos. La cultura no se hace por grandes ideas sino por prácticas habituales que se convierten en ideas. El ejemplo es el principal valedor de una cultura. No digas lo que debes hacer, sino hazlo, y luego lo puedes decir. En alguna ocasión, he escrito que la cultura solo pertenece al ejemplo siguiendo el dicho popular que “la tierra solo pertenece al viento”. Porque el viento hace sentir la tierra igual que el ejemplo expresa una cultura. Convivir con una cultura implica sentirme parte de algo que se hace y como se hace. A algunos directivos les he dicho lo que decía Susanita en las historietas de Mafalda de Quino: “Es que yo soy muy gente”. Tener directivos que sean muy gente es una gran oportunidad de tener un ecosistema empresarial donde se dé el compromiso. La cultura no es una entelequia sino que es como la consciencia al cerebro, aquel epifenómeno que necesita que funcione para explicar la gestión de una empresa. Compartir valores y tener comportamientos diarios adecuados a estos valores, conlleva dar ejemplos brillantes. Además en la comunicación de la cultura, no se trata de decir lo que se hace bien sino en destacar los ejemplos y los contraejemplos, pues como decía un viejo adagio periodístico: “Cuando un perro muerde a un hombre, no es noticia, pero si lo es cuando es el hombre el que muerde a un perro”. Los contraejemplos culturales son ocasiones para expresar el compromiso a través de su análisis y aprendizaje.

4. Compromiso con el liderazgo auténtico. No se puede hablar de conseguir un mayor nivel de engagement de los empleados sin cambiar el estilo de liderazgo. El líder auténtico que acepta el error, que es coherente entre lo que dice y lo que hace, y que se siente muy de acuerdo con su forma de ser, facilita el engagement. El liderazgo debe construirse con actuaciones coherentes con los valores y con tener valores coherentes con sus comportamientos. No siempre piensas en las ideas y luego la acción, sino que habitualmente tras multitud de acciones podemos conceptualizar las ideas. Liderar haciendo lo que tu crees que se debe hacer puede no ser acertado pero lo que no se puede decirse es que no es auténtico. La autenticidad es un valor en alza, más que la perfección y el carisma.

Buscamos referentes en líderes humanos, comprometidos y que se equivoquen como nosotros, y humanos en la excelencia y líderes carismáticos. Y el compromiso no es una norma que debe cumplir todo líder sino una necesidad sentida por las formas de ser del líder.

Líder comprometido desde su autenticidad, que pone ejemplos no forzados sino que les salen del “alma”. La espontaneidad y la llaneza a la hora de improvisar es un buen índice del nivel de autenticidad de un liderazgo. Un icono de la autenticidad fue Martin Luther King que nos dejó aquel aserto tan profundo: “Un líder debe tener la fuerza para apreciar el peligro de la ignorancia y la estupidez concienzuda”. Me preocupa mucho la ignorancia como fuente del compromiso, pero aún más aquellas personas que generan falso compromiso desde su liderazgo.

Estas estupideces concienzudas pueden vestirse de eslóganes simples y de ideas evocadoras pero que enmascaran la autenticidad de su pensamiento. Los líderes auténticos generan un gran interés en comprometerte con sus ideas. Hoy día, pienso que los líderes políticos son muy poco auténticos y, por eso hay tan poca adscripción. Parodiando a mi querido Groucho Marx diría: ”Encuentro a los políticos muy educativos. De hecho, cada vez que aparecen en la televisión, me retiro a otra habitación y leo un libro”.

5. Compromiso con la experiencia empleado. El concepto de experiencia empleado es muy potente por su humildad. No se trata de prometer el oro del talento y la grandeza de las carreras sino simplemente buscar incrementar la capacidad de tener una buena experiencia durante el tiempo que se está en una empresa. Orientar las políticas de Recursos Humanos hacía el empleado, poner la experiencia del mismo en el centro de la gestión de personas supone apostar por el compromiso. La base de la estrategia de Recursos Humanos no está en los procesos sino en las soluciones de mejora de la experiencia del empleado. Si el empleado obtiene una respuesta sincera y auténtica de la empresa cuando lo necesita, va a identificarse más con esta empresa. No se trata de grandilocuentes políticas de motivación. Formación y talento, sino de aquellos detalles, de personas individuales, de hechos de significado cultural, más que la visión antigua de grandes sistemas y modelos de talento. Como me decía un director de RRHH mencionando a Paul Valery: “El problema de nuestro tiempo es que el futuro no es lo que era”, ya no hay grandes ponencias enmarcadas en altas palabras que llenaban la boca a la Dirección de Recursos Humanos. Un liderazgo necesita de una política de Recursos Humanos muy centrada en las personas concretas y en hacer mejor su experiencia. Muchas veces se habla de la gestión de las personas poniendo el énfasis en la gestión, cuando lo importante es que cada directivo piense en las personas y no en cómo gestionarla.

Los modelos de experiencia empleado se centran en explicar los momentos de la verdad cuando necesita un empleado a su empresa y Recursos Humanos se tiene que asegurar que allí está la empresa. Dice Manuel Rivas:”Dios me libre del pánico” y es verdad que al discurso de Recursos Humanos, Dios nos libre de palabras como talento, capacidad directiva, engagement, etc., sino más bien que los directivos den ejemplo de talento, dirección y compromiso.

En fin, que poner foco en el engagement es una gran oportunidad para efectuar grandes cambios en la gestión de personas. Qué un diagnóstico eficaz del nivel de compromiso en una empresa implica hacer planes de acción específicos pero que necesita el cambio necesario en el nivel macro y no sólo en el micro. Hablar de engagement implica hablar de gobernanza comprometida, de estrategia compartida, de cultura convivida, de liderazgo auténtico y de experiencia empleado. Pedir que los empleados se comprometan empieza por ejemplos de directivos comprometidos con una buena gobernanza, participando en la estrategia , definiendo la cultura, teniendo una actitud de autenticidad en su liderazgo y buscando una mejor experiencia para sus empleados. Bienvenido el concepto de engagement y como decía Miguel Rios: “Buenas noches, bienvenidos hijos del rock and roll, los saludan los aliados de la noche”, en Recursos Humanos durante mucho tiempo hemos reclamado que el talento comprometido es más que el talento solo. Pero tener talento comprometido necesita de ejemplos directivos que expresen su compromiso. Y, para acabar, en mi etapa de terapeuta de parejas siempre decía que el compromiso no era solo de los miembros de la pareja, sino de al menos de tres, si contamos a la suegra. Pues sí, hay que comprometerse hasta … con la suegra.