LA ALIANZA: ¿Cómo implementar un nuevo compromiso entre empresa y trabajador?

LA ALIANZA: ¿Cómo implementar un nuevo compromiso entre empresa y trabajador?

Reid Hoffman, Ben Casnocha y Chris Yeh  la-alianza

UNIR, Junio 2016

Las reflexiones que aparecen en la obra “La alianza” son necesarias para gestionar el talento en este momento de convulsa “infoxicación”. Al hundirse el modo tradicional de empleo y estando en la era de la interconexión hay que cambiar la visión del empleado. El empleado no es un colaborador, ni un familiar, ni amigo, ni cliente, sino es un aliado. El empleado-aliado es la nueva alianza para tener la confianza de las personas en las empresas.

Los autores lo saben en sus propias carnes, Reid Hoffman que es presidente ejecutivo de Linkedin y sus dos coautores Ben Casanocha y Chris Yeh que trabajan en Silicon Valley saben que hay que generar una nueva forma de compromiso en un mundo interconectado y sin ataduras legales, sólo con los enlaces emocionales para crear equipos con talento.En la era del networking no encaja el concepto de empleado-familia tradicional, ni el de empleado-colaborador   e incluso tampoco el concepto de empleado-cliente. Sino el concepto de “ Employment-at-will” (Empleado a voluntad). Este concepto de empleado es como un aliado que cree en tu filosofía, en tu esfuerzo, en tu visión de negocio y por su voluntad juega en tu equipo y se configura en un verdadero aliado para conseguir los objetivos. Es una alianza entre iguales donde el empleado está voluntariamente para conseguir los objetivos de la empresa.

Hasta ahora, se “compraba” la lealtad con la estabilidad, la seguridad, la compensación etc…Y el empleado entraba en una organización con intención de jubilarse y no dejar a la voluntad de la empresa y de él si se sigue o si no, según su nivel de convicción en los ideales de la empresa. El empleado-aliado es un “agente libre” que debe buscar las mejores oportunidades de crecimiento y de cambiar de puesto de trabajo, tanto dentro como fuera de la empresa, si encuentra una oportunidad mejor.

Aquí surge la “nueva alianza” entre la empresa y el trabajador que se basan en superar la  antigua alianza de “trabajo de por vida” y que se basan en los siguientes principios:

  • Objetivo común: Añadir valor el uno al otro
  • Lema: Al empleado se le ayuda a crecer y prosperar, y este ayuda a la empresa a crecer y prosperar
  • Son empleados emprendedores
  • Como dice John Donahoe, CEO de EBay que tienen “mentalidad del fundador”

Este empleado-aliado necesita de un liderazgo transparente y auténtico, y debe creer que al hacer empleados con más habilidades y adaptabilidad estamos haciéndoles mejores como aliados, aunque voluntariamente dejen de ser nuestros empleados. Esta nueva alianza no se trata de retener el talento sino de persuadir continuamente al talento.

¿Cómo se establece esta nueva alianza? Hay un concepto, que los autores utilizan como básico, el concepto “periodo de servicio” o “proyectos”, que se refiere al ciclo de aprendizaje del los empleados que pasan en un puesto y/o rol de ser novatos a completar su conocimiento y convertirse en maestros. La relación del empleado con la empresa consiste en diversos periodos de servicios consecutivos de aportación mutua de valor (para el empleado por el aprendizaje para la empresa por conseguir resultados). Rompiendo las ideas de mantener a la persona que rinde en un puesto a pesar que no lo quiera hacer, porque como empleado tiene que cambiar . Hay que sacrificar rendimiento previsible por crecimiento futuro de las personas.

¿Qué tipos de periodos de servicio? Hay tres tipos de periodos de servicios:

Periodos rotativos. Es un programa estructurado de duración determinada, dirigido fundamentalmente a los empleados que acaban de entrar en la empresa. (1-3 años)

– Periodos transformativos: Es un programa personalizado. Y necesita una conversación sincera de desarrollo por parte del directivo para entender el reto personal del empleado en este periodo de servicio. Periodo de 2 a 5 años que transforme la aportación de la persona y que obtenga un crecimiento de empleabilidad.

– Periodos fundacionales: Es un periodo que se alcanza cuando hay un excepcional “alineamiento” entre empleador y empleado. La empresa es lo más importante en la carrera de este empleado, y este se convierte a su vez en uno de los pilares de la empresa.

Es un modelo de adscripción continua del empleado hacia la figura de aliado.

figura-del-aliado

Esta visión de la aportación del empleado, que en un principio es de aprendizaje , luego es de crecimiento personal por su aportación a través de los periodos transformativos, y al final, aquellos que consiguen tener un periodo fundacional es de aportación plena de la empresa y el empleado.

¿Se puede aplicar a todos los niveles de la organización el modelo de periodo de servicio? Según los autores si, aunque siempre con la máxima de “Mantener la empleabilidad por parte del empleado para ayudar a la empresa a adaptarse”.

El proceso básico en todos los periodos es el alineamiento con la visión que se construye en tres pasos:

1.Fijar y difundir los valores y el objetivo principal de la compañía: Lo importante no son los tipos de los valores sino tenerlos y que los directivos sean capaces de articularlos en mensajes sencillos y comprendidos por los empleados. El fin es posibilitar a los empleados que comparen sus valores personales con los de la empresa.

2.Conocer las aspiraciones y valores claves de cada uno de los empleados: Hablar sobre los valores con los empleados es fundamental. No todos los empleados conoce con claridad sus aspiraciones y valores y debemos facilitarles sus reflexiones personales.

3.Trabajar juntos para alinear a empleado, directivo y empresa: Hay que trabajar juntos para fortalecer el alineamiento. Es una tarea colaborativa no estructurada. Hay que analizar el potencial alineamiento y pensar que el empleado y la empresa no tienen porqué estar alineados para siempre, sino solo durante el periodo de servicio.

Para conseguir ese alineamiento la principal herramienta que tiene el directivo es la conversación, y los autores aportan los siguientes consejos para tener conversaciones efectivas empleado-directivo:

1. Definir valores en grupo huyendo de “asépticos clichés” (excelencia, talento, etc…) No vale definiciones “oficiales” sino que cada equipo puede, y debe definirlo según sus conductas

2. Definir los valores personales “a la cara”. Hay que tener conversaciones “sinceras” con cada uno de los empleados y hablando de todo y cada uno de los valores que hemos definido.

3. Construir confianza a través de la apertura. Para recibir confianza lo primero que hay que hacer es dar confianza. La apertura del directivo sobre su experiencia es básica para conseguir que se establezcan vínculos de confianza.

4. Adaptar la conversación al tipo de servicio. No es lo mismo un servicio rotativo, que el transformativo y que el fundacional.

5. Ser sensible ante el desequilibrio de poderes. Lo habitual es que el empleador, que tiene más poder,  se adapte, aunque a veces lo tiene que hacer el empleado por tener un habilidades muy codiciadas y cotizadas en la empresa.

6. Escoger métricas que sirvan como indicadores claves. Hay que ser cuidadoso al gestionar, y por eso necesitamos indicadores, para gestionar por hechos y no por impresión.

7. Aplicar éticamente la “persuasión moral”. Persuadir es mejor que aceptar la situación. La persuasión moral es un proceso en base a la conversación continua entre los directivos y empleados, necesita conocer, reconocer y pactar la aceptación de la situación.

8. Comprobar cómo se está desarrollando el periodo de servicio. La confianza se construye a base de coherencia y tiempo. La alianza se demuestra con hechos e intereses periódicos en la evolución del servicio.

9. Apoyar la apertura y transparencia. Es una conversación de naturaleza abierta y bidireccional de la relación. Y además, estar dispuesto a debatir un abanico de situaciones hipotéticas, en el caso, que el empleado quisiera abandonar la empresa.

10. Exponer el fantasma del despido.  Al hablar abiertamente no debe obviarse hablar del despido. El objetivo de la alianza es el beneficio mutuo pero sin descuidar la “voluntariedad” de la relación por ambas partes.

Estos consejos de cómo conversar con los empleados supone una preparación por parte del directivo de estructurar su exposición, compartir su agenda y ser lo más concreto posible a la hora de hablar.

Estamos delante de una obra pragmática donde directivos de empresas digitales reflexionan sobre la nueva cultura del trabajo. Una visión del empleado como aliado está en la base de una nueva alianza empleado-empresa de utilidad mutua. Y la relación por periodos, la apertura de los directivos en su relación con los empleados, la relación con las redes sociales y con los ex empleados son nuevas variables en la gestión de Recursos Humanos actual. Hay que pensar que el equilibrio empleado-empresa se basa en una contribución compartida. Una ecuación donde la empleabilidad que la empresa desarrolla por el aprendizaje del empleado, se compensa con la contribución de valor añadido que el empleado integrado aporta a la empresa. En fin, QUID PRO QUO.

 

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