La gestión de la diversidad como reto directivo

La gestión de la diversidad como reto directivo

¿Por qué es importante gestionar la diversidad en el concepto actual de ser un líder? Pues principalmente por el cambio en ladiversidad naturaleza de los retos de negocios. Si estamos en un mundo globalizado (diversidad de cliente), hipertecnologizado (posibilidad de conocer los intereses diversos de los clientes) y con un importante cambio social (lo diverso como valor social) no podemos pensar que gestionar personas no debe contemplar la diversidad como valor. Pero, gestionar lo diverso supone un nuevo estilo directivo, si antiguamente la mayoría de los empleados eran varones, de un misma generación, de una misma cultura, sin discapacidad y de unas titulaciones similares no se planteaban hacer gestión diferente según su diversidad, hoy día sí. Podemos identificar estas cinco variables humanas que inciden en el estilo directivo:

1.Diversidad de género. La incorporación de la mujer no solo al entorno de trabajo sino a puestos de mayor responsabilidad supone un cambio de gestión de nuevas sensibilidades y percepciones muy útiles. En un estudio de la Universidad de Harvard de hace dos años, demostraron que un comité directivo con diversidad de género frente a otro sin esta diversidad tiene tres diferencias básicas:

    1. El comité diverso tomaba decisiones más consensuadas.
    2. El comité diverso tenía menos número de conflictos internos.
    3. El comité diverso era capaz de cambiar de opinión más rápidamente.

Como todo estudio empírico, con una muestra de 2.500 empresas o comités, nos demuestra que los prejuicios sobre la diversidad de género son eso, menos prejuicios.

Los prejuicios contra la igualdad están instalados en nuestros usos sociales de división del trabajo doméstico. De aquí la importancia que la gestión de la diversidad debe estar internamente unida a un modelo de trabajo flexible. El presencialismo y la visión del horario extendido conllevan a mantener el “prejuicio” de que el género femenino se dedique más al entorno doméstico. Más que hablar de conciliación habría que hablar de equilibrio de trabajos domésticos para conseguir una verdadera igualdad de origen para apreciar la diversidad como valor. La diversidad de género no es un decisión política sino una decisión económica, pues si el 56% de los titulados superiores son femeninos, como se puede explicar que solo el 8% sean altos directivos ¡Qué derroche económico y social! Por favor, no planteemos la diversidad desde el proceloso mundo de los derechos sino desde el pragmatismo del talento. Lo primero para tener en cuenta en la diversidad es el talento, no se acepta la diversidad por sí, sino que identificando el talento no impida los “prejuicios” sobre su diversidad obnubilar su desarrollo. En fin, la diversidad de género de nuestro talento, posibilita puntos de vista distintos y riqueza de nuestro discurso y como me decía un gran empresario: “Si mis clientes son mayoritariamente femeninos, como mi comité de dirección no hay nadie que sea mujer”.

2.Diversidad generacional. La realidad del estado de bienestar y la mayor esperanza de vida genera trabajadores más maduros en plenas condiciones de competitividad laboral. La importancia de la tecnología en el trabajo y la naturaleza de trabajadores del conocimiento posibilita cambios importantes entre generaciones de trabajadores. La diferencia entre una persona nacida en los años 70 y otra nacida en los años 90 por la transversalidad de la tecnología es más amplia que alguien que nació en los años 40. La forma de aprender, de interactuar y el uso social de la tecnología generan diferencias y diversidad generacional.

Hacer coincidir gentes con diferencias generacionales importantes implica un liderazgo comprensivo de estas diferencias y que apoye a la contratación diferencial. La prolongación del tiempo en activo y la brecha digital debe hacer comprensiva la aportación diferencial de ambos colectivos. No podemos apostar solo por una determinada generación, ya que nuestros clientes son las diversas generaciones y la experiencia en los negocios debe contemplarse junto a una visión digital de la realidad. La diversidad generacional en un equipo es una riqueza de opiniones distintas, de sensibilidades diferentes pero, ante todo, de crear una mezcla de percepciones complementarias sobre una misma realidad.

3.Diversidad cultural. Las empresas necesitan estar globalizadas pues su competencia y su ámbito de actuación se ha internacionalizado. De aquí, la incorporación de empleados de diversas culturas en los entornos empresariales. Una cultura no es una lengua, dentro de una misma forma de hablar conviven multitud de culturas. Todavía oído generalizaciones como LATAM y Europa, pero más allá de ser una generalización son conceptos que no reflejan la riqueza cultural ¿En que se parece un mexicano a un argentino?, ¿O un lituano a un español? Esta riqueza debe apoyar a la gestión empresarial introduciendo distintos puntos de vista y favoreciendo su interpolación de la realidad rica de matices. De un modelo multinacional invasivo, donde el país de origen de las empresas prevalece al directivo nativo hemos pasado a un modelo multinacional intercultural, donde las diferentes culturas se integran en la visión cultural de la propia empresa. La diversidad cultural empuja la consideración que lo distinto aporta no sólo compresión del mercado sino la influencia de hacer más universales nuestros productos y/o servicios. La forma de entender la realidad tiene enormes valores culturales, frente a un mismo “hecho”, el foco que destaca personas de diferentes culturas es distinto. De aquí, la gestión de esta diversidad desde una visión integral ya que los datos tienen un valor cultural y necesitan de una traducción diferencial para apreciar su valor intrínseco.

4.Diversidad funcional. Con el concepto de diversidad funcional se puede referir a personas con algún tipo de discapacidad que se integren en la empresa. La discapacidad es una funcionalidad diferente pero que lo importante es el talento que aporta. El talento con diversidad funcional precisa de una enorme visión cultural y motivacional de la empresa. Está demostrado en diversos estudios europeos que los equipos que incluyen talento con diversidad funcional suelen tener mejor clima laboral, mayores niveles de motivación que equipos sin esta diversidad. La discapacidad física y psíquica cada vez es menos limitativa del talento de las personas, sin duda que es una discapacidad pero una minusvalía cuando el valor es el talento y no un modelo de ficticia “normalidad” física y/o mental. La integración de la diversidad funcional debe entenderse como en toda diversidad desde el talento. ¿Qué empresa quiere prescindir de un Stephen Hawkings? No pensemos en la diferencia como límite, sino como superación.

5.Diversidad académica. Un estudio americano de hace unos meses ha demostrado como la diversidad formativa de un comité de dirección es un factor diferencial. En este estudio se ha cogido a las empresas que han crecido más en los últimos años (2014 y 2015) con aquellas empresas que menos han crecido en el ranking Fortune, una diferencia básica es el número de tipos de formación de los directivos de las empresas. Las empresas que más han crecido tienen más tipos de formación diferentes (variedad) aunque no coincide con un determinado tipo de titulación. Está demostración empírica nos lleva a explicar que la complejidad de nuestra realidad de los negocios necesita distintas historias de aprendizaje. La variedad académica de los comités de dirección demuestra la necesidad de convivir con opiniones distintas por su conocimiento, habilidades y actitud. La diversidad académica es una realidad de equipos multidiciplinares que aporta a las empresas una opinión poliédrica y omnicomprensiva de una realidad cada vez más fragmentada por poder saber tecnológicamente sus diferencias. Si podemos ver diferente públicos-objetivos de nuestros clientes necesitamos interpretar desde diferentes perspectivas para aumentar la riqueza de la organización.

En resumen, el líder debe aceptar una realidad de gestión más diversa y, por tanto, no solo debe tener mayores habilidades o herramientas para gestionarlas, sino fundamentalmente una nueva actitud. Lo diverso es riqueza y lo homogéneo es un artificio no real. La diversidad genera los equipos de alto rendimiento desde las diferencia de género, generacional, cultural, funcional y académica configuran su valor. Buscar la diversidad nunca debe hacernos olvidad que lo primero es el talento. Tener en un equipo de personas con diversidad múltiple incrementa la capacidad de responder a la complejidad del entorno y tener dentro de la empresa la vacuna del cambio, ya que es más posible que se produzca el cambio de opinión que estamos considerando en el proceloso mundo de cambio acelerado.

Y, para acabar, nadie mejor que Albert Einstein que nos dejó dos frases muy utilizadas para analizar lo que ocurre con la diversidad. Por una parte, aquella que decía: “¡Triste época es la nuestra! Es más fácil distinguir un átomo que un prejuicio”, sinceramente en referencia a la diversidad estamos llenos de prejuicios. Y, por otra parte, esta otra frase: “Todos somos muy ignorantes, lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas”, de aquí que la diversidad nos posibilita ignorar menos la realidad y, por tanto, tener más posibilidad de comprender la realidad. En fin, el talento diverso es menos ignorante que el talento homogéneo. Y sino que se lo digan a un entrenador deportivo.

 

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