Parece ser que en épocas de crisis el dar feedback sincericida está perdonado, sin tener en cuenta la huella emocional que ocasiona por su inadecuación. Utilizando la figura del físico Sheldon Cooper de la exitosa serie americana “The Big Bang Theory”, me atrevo a llamar con su nombre al síndrome de aquellos directivos que instalados en su amplio ego dan feedback negativo a diestro y siniestro. Con la disculpa de la crisis, de la escasez de empleo aprovechan para cabalgar con prejuicios, juicios y post juicios engalanados con la más profunda sinceridad. En el arte del feedback negativo debemos evitar sus dos principales enemigos: la vanidad del ególatra (“No es que yo lo diga…”) y el descaro del sincericida (“Yo soy así y siempre digo lo que me viene a la mente…”). Los directivos son artesanos del feedback, porque es la mejor herramienta para autorregular su gestión de personas. Utilizar inadecuadamente estas técnicas nos llevan a acciones tóxicas directivas, que a veces sin pretenderlo el mismo directivo impacta muy negativamente en sus colaboradores. Muchas horas de coaching directivo se dedican a modular y gestionar los mensajes negativos, tan necesarios como los minerales para las plantas, pues su carencia como su exceso nos hacer perder la cosecha de la gestión. Fruto de estos procesos de trabajo suelo expresar y trabajar cinco grandes técnicas para dar feedback negativo y utilizo muchos trozos de vídeos de las gloriosas frases de Sheldon Cooper:

1.- Primera frase: “Ya sé que te da miedo decepcionarme, pero espero que te consuele saber que mis expectativas sobre tí son muy pobres”. Ser sincero no es ser sincericida. Dar feedback negativo es medir la sinceridad con el respeto a la otra persona. Las expectativas y los prejuicios son grandes aliados de la profecía autocumplida. Perseguir las ideas que uno piensa de los demás es muy habitual pero, ante todo, es muy predecible. Valorar a las personas por su conducta no por tu valoración previa es un principio de un directivo que da un buen feedback, Un persona considerada como buena puede hacer una conducta inadecuada y una persona considerada como mala puede deslumbrarte con conductas maravillosas. Las expectativas me incitan a sobreactuar al ser sincero, y todo el mundo aceptará la dosis de sinceridad capaz de asimilar. La autoregulación del nivel de sinceridad es básica en un proceso de feedback. Como dicen los técnicos de prototipado hay que tantear para impactar. Tantear en el feedback antes de contar toda la verdad, según tu particular visión de la realidad, es una buena teoría. En fin, la frontera de la sinceridad está en el respecto de las personas y las expectativas son acompañantes engañosas en multitud de ocasiones. Como decía Albert Einstein: “Todos somos unas genios. Pero si juzgamos a un pez por su habilidad de escalar un árbol, vivirá su vida entera creyéndose que es un estúpido!

2.- Segunda frase: “¡Claro que no soy Newton!, ¡Yo habría descubierto la gravedad, aun sin la manzana” La egolatría o como se decía en mi pueblo los pagados de sí mismos, son un gran inconveniente para dar feedback a los colaboradores. Más que importarles la bondad del proceso de feedback se centra en ensalzar su valía como directivo. Directores que aburren hablando de sus méritos para desmerecer al que dar feedback, ponerse como ejemplo heroico, rehuir a ayudar al colaborador por salir destacando por su capacidad inconmensurable. La humildad y la honestidad son dos de las características básicas del sabio, y del buen directivo que le diferencian del resto cuando asume una posición terrenal y desde el error aprendido. Más vale el error aprendido en cabeza ajena que el experimentado en cabeza propia. Nadie puede pensar que deslumbrar por su habilidad es un buen ejemplo para dar feedback. Siempre recuerdo aquel consejo que nos dio Emily Dickinson en una de sus novelas dijo: “Todo cargo es un vestido prestado y precioso que tenemos que devolver”, ser directivo es simplemente un rol en tu vida pero no es tu esencia. A la humildad y honestidad hay que sumar una tercera H la de Humanidad, aquel humano honesto y humilde que te ayuda a reconocer una incapacidad es lo más propicio para que te plantees cambiar. En muchos entornos directivos, de egos revueltos, se parece más a una competición para conseguir medallas más que a una humilde apreciación de lo relativo de su rol directivo. Luego, una cura de humildad mejora el proceso de feedback.

3.- Tercera frase: “Estoy demasiado evolucionado para conducir” Toda persona (colaborador) es un fin en sí mismo y nunca un medio o recurso. Dar feedback es un momento de la verdad de tu tarea directiva, y si es negativo todavía más. No es una tarea delegable o expresable en hirientes mails. El feedback necesita de la comunicación interpersonal y hay que hacerla en directo. La liturgia del feedback es básica tanto el sitio (donde) como el qué. Yo suelo indicar a los directivos que se hagan cinco preguntas (a ser posible por escrito) para dar feedback (que son los famosos cinco sirvientes de Kipling):

I. ¿Por qué se da el feedback? Porque es un derecho de un colaborador saber qué opina su jefe y que este se preocupe por el desarrollo de sus colaboradores.

II. ¿Para qué se da el feedback? Para cambiar y mejorar en un futuro sabiendo el impacto y efecto que sus conductas tienen en el trabajo.

III. ¿Quién da el feedback? Por supuesto, el jefe que para eso dirige. El directivo no es un coach (gran error aquellos que se llaman líder-coach) es una persona que tiene que dirigir y se espera de él un sincero feedback sobre el trabajo.

IV. ¿Cómo se da el feedback? Hay que trabajar el discurso del feedback, elementos positivos y negativos, utilizar el “no obstante”, el “a veces”, las opiniones de otros, etc. Son técnicas narrativas muy necesarias para conseguir un buen efecto de tus opiniones.

V. ¿Cuándo y cuánto se da el feedback? El feedback tiene un claro recorrido operativo. Los rodeos y las hipérboles no son buenas para dar feedback e igualmente que la ironía y el sarcasmo pero no debemos olvidar el humor. Dar feedback es una tarea no un suplicio y, por supuesto, no una diversión. Por tanto el cuándo y el cuánto deben modularse para dar un feedback operativo, certero y dialogado.

En síntesis, como se dice en este escueto proverbio alemán: “Cuando el jefe manda bien, huelgan las preguntas”.

4.- Cuarta frase:“Perdona, como sabes, no soy muy bueno leyendo las expresiones faciales, pero esta vez voy a arriesgarme: o estás triste, o tienes nauseas”. El lenguaje no verbal es fundamental para dar un buen feedback. El manejo de la voz (modulada), la mirada, la expresión con las manos y, en general, la actitud vital frente a una tarea tan ingrata que denota la excelencia directiva. Hay un término o neologismo usado mucho en las redes sociales que me encanta es la palabra postureo. El postureo se trata de expresar formas de comportamiento y de pose, más por imagen o por las apariencias. Se nota el feedback de postureo, no preparado, improvisado y, ante todo, no centrado en ayudar a la persona. Trabajar el comportamiento no verbal no es imitar gestos de postureos sino más bien centrarse en expresar lo no verbal lo mismo que lo verbal. Y, ante todo, ser sincero sin sobreactuar desde la posición directiva, no te pase lo que contaba Jorge Semprun sobre La Pasionaria que en su pedestal le dijo “Jorge, tengo que hacerte una autocrítica”. Más que hacer “autocrítica” a los demás háztela a tí mismo en tu forma de dar feedback.

5.- Y, por último, quinta frase: “¡Zas, en toda la boca! (Bazzinga)” Esta expresión de Sheldon, inventada por él, la suelta después de que alguien cae en una de sus bromas. Esta expresión indica la actitud competitiva de cualquier relación que Sheldon entabla y me recuerda a los directivos cuando quieren que su feedback sea memorable. La calidad y valoración del feedback no depende de tu valoración propia sino de los demás. Muchas veces, crees que una persona está convencida de lo que le dice por decírselo, cuando lo habitual es que esté informado pero no lo asuma. El feedback es un manjar de cocción lenta, preparación minuciosa y para saborear a largo plazo. No busquéis la medallita después del feedback sino tu autoevaluación de la honestidad de cómo lo has hecho. Yo siempre les digo que el feedback se puede convertir en un elefante blanco, y les cuento la historia del antiguo rey de Tailandia que cuando estaba descontento con un súbdito le regalaba un Elefante Blanco, era una animal sagrado, muy apreciado y un gran presente. Pero el agraciado estaba obligado a cuidarlo y a permitir el acceso a quién quisiera verlo antes. A menudo se acababa hartando de la situación. El feedback debe ser conciso, persistente y espaciado en el tiempo, porque si no les estamos regalando un Elefante Blanco.

En resumen, el síndrome Sheldon Cooper lo tienen muchos directivos a la hora de dar feedback, tiene muchas expectativas y prejuicios, muchos metros cuadrados de ego, no valoran su importancia, no acompañan su lenguaje verbal y, al final, buscan una lógica competitiva cuando es un proceso eminentemente colaborativo. Aprender a dar feedback es una habilidad mágica que debemos ejercitar desde la escuela, y seguramente nos iría mejor como directivos, pareja, amigo, padre, etc. Pues todos los roles necesitan de dar feedback para saber autorregular su conducta, porque si no nos veremos como Sheldon, enfrente de una puerta diciendo: “Toc, toc, Penny, toc, toc, Penny, toc toc, Penny”.