En el momento político actual tenemos un típico comportamiento directivo de libro: Negociar desde la desconfianza. Llamo Síndrome Tsipras a aquél directivo que sin tener la confianza de sus interlocutores se lanza a una negociación sin cuartel. 

Todos nos hemos encontrado con directivos que tras la última crisis tiene un enorme estigma de desconfianza y como si nada, se ponen a negociar desde un rol de poder. La negociación necesita de la confianza para tener éxito. Sabemos que hay diferencias culturales entre los asiáticos, los eslavos, los árabes y los occidentales, pero cada uno con sus reglas idiosincráticas negocian con una serie de principios.

Gestionar la confianza es el primer nivel de una buena negociación. Pues como decía la Escuela de Palo Alto a través de Paul Watzlawick, ¿Es posible no comunicar? No; comunicamos al no comunicar. Por tanto, la confianza se comunica aun cuando no se comunique. Igualmente podemos decir que todo es una negociación. Y no se puede estar sin negociar. Como hay que negociar continuamente, no podemos tener el síndrome Tsipras y lanzarnos a negociar sin pensar en la confianza.

¿Cómo se gestiona la confianza en una negociación? Para dar respuesta a esta pregunta la propuesta de Roy J. Lewicki y Alexandre Hiam en su gráfico de 1998:

Proponer una negociación en un plano de pérdida de resultados por mantener la relación o de pérdida de relación por mantener los resultado, es una situación asimétrica de gana/pierde que sólo puede ser temporal. Toda negociación empieza por fomentar la relación para no perder los resultados. Como estos autores dicen en el libro,  el ser asertivo no implica ceder ni imponer, sino solamente establecer tu opinión como un elemento básico en la decisión. No se puede querer negociar sin tener una relación de más o menos confianza con tu interlocutor.

Los directivos con síndrome de Tsipras se lanzan a negociar sin pensar en la relación y se hunden en un balance gana/pierde. El compromiso se avanza desde la relación personal entre las partes y desde al menos la confianza en que estamos negociando. Siguiendo los últimos manuales de negociación, donde se pone hincapié en la confianza, me gustaría destacar estas ideas del proceso exitoso de negociación:

1. Actitud hacia el compromiso. La Primera derivada para generar la confianza es que se quiere llegar a un acuerdo. Y aceptar que el acuerdo no será el que yo quiera totalmente, pero tampoco será el tuyo. Antonio Machado que sabía mucho de negociar decía: “Cuatro principios a tener en cuenta: lo contrario también es frecuente. No basta mover para renovar. No basta renovar para mejorar. No hay nada que sea absolutamente mejorable”. Si Alexis Tsipras hubiese hecho caso a Machado creo que hubiese sido otra la negociación. Tener una actitud orientada a la solución (compromiso) y no al proceso (negociación) es básico para generar confianza. Muchas veces a los sindicatos, les he dicho que convencer por agotar no es agotarnos por el convencimiento. Con esta actitud se enfrentó Suarez en la Transición, Lincoln en el Congreso, etc.

2. Autocrítico desde la convicción. Nadie que está muy seguro genera confianza hoy día. La desconfianza del saber donde se va no debe confundirse con la confianza en tus valores. Estar convencido no significa poder estar en el error. Todos sabemos que se negocia mejor con un “inteligente con principios” que con un “inteligente sin principios” y también sabemos lo difícil de llegar a un acuerdo con un “no inteligente con principios”. Tener principios y valores da confianza, mantenerlas por encima de la razón, la situación y la necesidad es de necios. Hay multitud de Dinosaurios con principios que no han evolucionado y en cambio, hay mucho mamífero con principios que han evolucionado. No me gustan los interlocutores que no cambian en el proceso de negociación. Cambiar es lo inteligente, aún más el saber cambiar a donde, como, por quién y para qué es el sumum de la inteligencia. Hay una frase de Adolfo Suarez que los describe: “La vida siempre te da dos opciones: la cómoda y la difícil. Cuando dudes elige la difícil, porque así siempre estarás seguro que no ha sido la comodidad la que ha elegido por ti”.

3. Representativo en tu rol. No hay más desconfianza cuando una de las partes necesita de terceros para sellar un acuerdo. Negociar implica ceder, plantear, reenfocar, cambiar, hacer trueques, coligarse, etc. y siempre se necesita del poder de los que negocian. Llamar a terceros, sea un comité, un parlamento o un referéndum, genera variables exógenas al proceso de negociar. Ratificar es a posteriori de una negociación, pues si previamente no tiene la legitimidad como interlocutor seguramente genera desconfianza. Ya decía Sabina: “Que ser valiente no salga tan caro, que ser cobarde no valga la pena”. Hay un punto donde el interlocutor debe jugársela en el acuerdo y no ser lo que digan a quién representa.

Estas tres características personales o recursos que legitiman una negociación muchas veces no se analizan al principio, en un examen de conciencia. Estar seguro de querer llegar a un acuerdo, de cambiar desde mis valores y de tener la responsabilidad de a quién represento son los elementos de un directivo que toma decisiones en una negociación. Pero hay que completarlo con estas ideas del proceso de negociación que generan una dinámica de confianza:

I. Saber reconocer tus errores. El propio Sabina en otra de sus magníficas canciones nos decía: “Cuántos besos me perdí por no saber decirte que te necesito” y la honestidad de reconocer tus propios errores genera confianza. Nadie es perfecto, es más el mayor nivel de perfección al reconocer tu imperfección. Mantener un diálogo desde la construcción de tus errores es básico para no tener puntos débiles en la negociación. Ocultar los errores y enmascarar tus decisiones equivocadas te proporcionan un posicionamiento más débil para negociar. Negociar significa no tener más secretos que aquellos veniales que se puedan reconocer cuando afloran. Y el otro maestro de la negociación que fue Antonio Machado nos decía: “¿Dijiste media verdad? Dirán que mientes dos veces si dices la otra mitad”. Las medias verdades son mentiras aplazadas. No decir toda la verdad significa no decir nada. Lo que no se dice no se puede haber escuchado decía mi querido abuelo palentino.

II. Humildad en el proceso. La prepotencia sirve para imponerse en una negociación gana/pierde, pero es una rémora si quieres llegar a un acuerdo. La actitud desafiante de Varoufakis no sabemos si era un postureo pero leyendo sus libros se nota la superioridad de un economista sabelotodo. Se debe abordar la negociación con la humildad de cambiar, de aprender durante el proceso y ante todo, de pensar en tu cambio personal donde vaya la negociación. Ser humilde se confunde con ser débil y no es así, la humildad de Mahatma Gandhi, Teresa de Calcuta o el propio Papa actual Francisco no se puede confundir con la debilidad de sus principios.

III. Orgullo de tus cambios. Hace poco leí una biografía de Torcuato Fernández Miranda que le llamaban “el guionista de la Transición” y me acuerdo de algunas frases muy características de lo que representó. Como aquella, “Soy fiel a mi pasado, pero no me ata”. Todos estamos orgullosos de lo que somos pero si nos ata empezamos a tener una vanidad del pasado. Hay que tener orgullo de tus cambios, de la coherencia actual de lo que representa y ante todo, estar continuamente retándote personalmente con nuevas preguntas. El pasado no sirve si no he podido aprender de él para poderlo superar. El propio Torcuato Fernández Miranda decía: “Nunca la pregunta es indiscreta y sobre todo en política, lo indiscreto sería la respuesta”.

Estas tres dinámicas de sinceridad con los errores, humildad para cambiar y el sentirse orgulloso de tu propio cambio genera confianza en el proceso de negociación.

En fin, como digo a mis directivos en los procesos de Coaching: para negociar bien deben auto reflexionar previamente qué nivel de confianza vas a tener con tus interlocutores. No hay mayor solución creativa expuesta desde la confianza que se resista una negociación. No vale sólo la solución creativa si no te creen porque no has cumplido anteriormente o estás jugando a que pierdes la otra parte. Como dice un proverbio chino: “La negociación se parece al agua de un pozo, al principio está turbia y luego se clarifica”. Muchos directivos necesitan hacerse una ITV de su confianza antes de meterse a negociar, motivar y capitanear nuevas aventuras empresariales. Porque como Goethe apreciaba: “el comportamiento es un espejo en el que cada uno muestra su imagen”. Negociar no significa guerrear, significa pactar, y pactar no es ceder es llegar a un compromiso inestable desde la asertividad de tus conductas.

A partir de ahora cuando negocie voy a seguir a Mafalda cuando decía: “¿No sería mejor preguntar dónde vamos a seguir, en vez de dónde vamos a parar?”. Porque dentro de unos minutos tengo que negociar con mi hijo de tres años y… que difícil es.