¿Como se puede innovar en dirección por objetivos?

measure what matters

MIDE LO QUE IMPORTA

Como Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR

John Doerr

Conecta. Enero 2019

 

Análisis de la obra y el autor

La irrupción de los OKR (objetivos y resultados claves) como nueva forma de visualizar los objetivos han revolucionado los sistemas de gestión del rendimiento. Como dice el titulo hay que medir lo que importa, por tanto, pocos objetivos y escrutados por resultados claves nos permite avanzar por una mayor clarificación organizativas. En el prologo LARRY PAGE cofundador de GOOGLE dice que proporciona a los líderes de una visión completa de los entresijos de la organización y destaca su flexibilidad como planificación organizativa. La sencillez de definir un objetivo como lo que responde a lo “QUE” hay que lograr y que se configuren con resultados claves que son índices de referencia de “como” llegamos a ese objetivo. Los OKR superan la visión túnel, la falta de cooperación, la ausencia de riesgo y la reducción de la motivación. El autor JOHN DOERR es el presidente de la firma de capital riego KLEINEN PERKIN cuyas inversiones en empresas de enorme éxito (Avanza, Google, Netscape, Twitter) predomina la utilización de los OKR como modelo innovador en la Dirección por objetivos.

 

Resumen de la Obra

El padre de los OKR es ANDY GROVE que en los años setenta y ochenta del siglo pasado los empezó a aplicar en INTEL (chips informáticos). Andy había observado los modelos tradicionales de APO (Administrar por objetivos) y marco un modelo distinto con 6 diferencias:

APO                                                            OKR

FOCO                                          QUE                                              QUE + COMO

CADENAS                                 ANUAL                                         TRIMESTRAL O MENSUAL

FORMA                                      Privado y Compartiendo                Públicos y Transporte

DIRECCIÓN                               De arriba abajo                              de abajo a arriba u horizontal

SENTIDO                                   Contrario al riesgo                         Agresivo y Retador

 

El sistema de OKR se basa en una cultura, que ANDY GROVE definido:

  • Menos es más. Centrarse y definir lo que quieres y lo que no quieres.
  • Plantea los objetivos desde abajo hacia arriba. Promueve la implicación.
  • Contrato social corporativo. Acuerdo colectivo para conseguir objetivos.
  • Se flexible. Si el objetivo no es practico hay que cambiarle.
  • Atrévete a fracasar. Objetivos incomodos y posiblemente inalcanzables.
  • Es una herramienta no una arma. Desvincular de la compensación.
  • Se paciente, y resolutivo. Todo proceso necesita tiempo.

 

Y el autor establece 4 superpoderes para que funcione un modelo OKR

Superpoder 1:  Centrarse y comprometerse con las prioridades.

  • ¿Lo tiene claro la alta dirección?
  • Comunicar con claridad.
  • Lo objetivos y los resultados clave son complementarios; son los principios y la practica; la visión y la ejecución.
  • Emparejar el Que, el Como, y el Cuándo.
  • Menos es más. Como dice LARRY PAGE los organismos grandes tienen que “disparar menos flechas y acertar más en la diana”.

 

Superpoder 2:  Coordinarse y conectarse para trabajar en equipo.

  • Todos de acuerdo. OKR transparentes y focalizados
  • Huir de la cascada. Objetivos declinándose sin enriquecerse implica perdidas.
    • De agilidad
    • De flexibilidad
    • De imaginalizar a los colaboradores
    • De ausencia de vínculos interdepartamentales.
  • Coordinación interdisciplinaria: Para la transparencia se genera una cultura de “equipo de equipos”.

Superpoder 3:  Realizar el seguimiento de las responsabilidades.

  • Necesidad de una plataforma de seguimiento de objetivos.
  • Seguimiento a medio camino. Si el simple hecho de escribir el objetivo aumenta las posibilidades de alcanzarlo. Alcanzado será más sencillo si se monitoriza el progreso al tiempo que se cumpla el objetivo
  • Adaptables al momento con 4 opciones:
    • Continuar
    • Actualizar
    • Comenzar un nuevo OKR
    • Parar

 

  • Establecer una puntuación en verde (0,7 al 1), en amarillo (0,4 al 0,6) y en rojo ( 0,0 a 0,3).
  • Establecer una autovaloración a lado de la apreciación de los resultados actuales.

Superpoder 4:  Exigirse lo imposible

  • Nos empujan a sobrepasar nuestra zona de confort. Concepto de JIM COLLINS de BHAG (Big Hairy Audacious Goals).
  • Hay dos tipos de objetivos: los objetivos asignados y están vinculados al lanzamiento de productos, contrataciones, cliente etc.…. Y deben cumplirse en su totalidad (al 100%) en un marco de tiempo limitado y otro tipo que serían los objetivos aspiracionales, ideas orientadas al futuro y difíciles de alcanzar.
  • Ser Agresivo en los objetivos aspiracionados. No dar nada por imposible y tenemos que averiguar hasta donde puedo llegar, lo que LARRY PAGE llama “el evangelio de la decuplicación”.
  • La exigencia de los objetivos consta de dos variables: la importancia del resultado y hacer creer que es posible alcanzarlo.

Estos cuatro superpoderes de las OKR: Concentración, coordinación, seguimiento y exigencias determinan dos palancas necesarias para obtener el máximo valor añadido en una organización. Y son:

Palanca 1: A los OKR hay que complementarles con los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento)

Las evaluaciones del rendimiento actuales son costosas, agotadas y en su mayoría inútiles. Para eso se plantea una gestión continuada del rendimiento se trata de alternar los objetivos (OKR) con un instrumento que incluye:

  1. Conversaciones: Un Intercambio de opiniones auténticas de jefes y colaboradores para impulsar el rendimiento.
  2. Comunicación Bidireccional con los compañeros para evaluar el progreso y coordinar las mejoras futuras.
  3. Expresiones de apreciación hacia los individuos que lo merezcan por sus contribuciones.

Los CFR se detallan con este grafico

Palanca 2: La Cultura de la empresa

Una cultura alineada con las OKR debe tener mas valores centrados en las responsabilidades. Estos valores deben versar sobre:

  1. Estructura y claridad de los objetivos y planes.
  2. Seguridad psicológica para arriesgarse sin inseguridades.
  3. Sentido del trabajo. Trabajar en algo importante para uno y los demás.
  4. Contar unos con otros para realizar un trabajo de alta calidad y cumpliendo los planes.
  5. Impacto del trabajo. Nuestro trabajo es importante.

Con los CFR y valores culturales facilita unos OKR que sirvan para poner en práctica cualquier idea. Los OKR es un modelo que tiene un potencial enorme porque son muy adaptables y nos permite tener una planificación constante trimestral que puede cambiar las reglas del juego. Los OKR posibilitan la generación de culturas empresariales sostenible de éxito y tendencias.

 

IDEAS FUERZAS

Los OKR son objetivos + resultados claves donde apreciando el QUE, con el COMO, facilita su mediación:

  • Es un sistema continuo de rendimiento, que se gestiona con segmento trimestral para poder calibrar si es necesario.
  • Que se base en 4 principios: Concentración (foco), Coordinación (coherencia), Seguimiento (responsabilidad) y Exigencia (reto).
  • Que tiene dos palancas para que un modelo OKR funcione adecuadamente que son los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) que se realiza paralelamente al proceso de objetivos y el tener mas valores culturales basado en la meritocracia.
  • Es un modelo flexible, sencillo, desvinculado de la compensación que permite arriesgarse en la obtención de retos organizativos exigentes.

Utilidades para el directivo: El directivo puede aprender

  • Le sirve para desmitificar los procesos anuales y en cascada de objetivos que no suelen servir por la falta de compromiso y motivación de los colaboradores.
  • También, es útil para proponer un modelo focalizado y sencillo de pocos objetivos y diversos resultados claves, para mezclar los “QUE, y los “COMOS” en planes conjuntos.
  • Puede permitir al directivo centrarse en lo que verdaderamente importa, queremos un equipo de equipos con la transparencia de los objetivos coordinados, desarrollar un modelo de seguimiento y de exigencia aceptada por los colaboradores.
  • Destacar la importancia de las conversaciones de desarrollo de objeto de obtener feedback 180 o 360 grados y el reconocimiento como herramienta de productividad.
  • Y, por último, destacar la información de acompañar a un sistema de objetivos de un modelo cultural adecuado para inscribir las responsabilidades dentro del compromiso con la empresa.

 

Utilidades para el Coach: El coach puede conseguir

  • Para relativizar el poder de los objetivos anuales y aceptar que el cambio es más motivador que la exigencia incumplida.
  • Para vincular que un objetivo (que) sin un (como) resultados claves no sirven para nada. Los comos consiguen el éxito al obtener el que.
  • Para posibilitar que un directivo vea la importancia de las conversaciones sinceras con los colaboradores donde haces feedback y facilita el reconocimiento.
  • Para dimensionar los valores de la cultura con criterios de responsabilidad y compromiso y que faciliten los objetivos que se dotan las personas en la organización.
  • Para conceptualizar los objetivos como ayuda y no como control. Controlar la productividad en el SXXI solo se consigue a través de un modelo flexible y sencillo de cambio de objetivo para mantener el comportamiento de las personas.

 

CONCLUSIONES

Los sistemas de DPO o APO tradicional llevan muchos años sin evolucionar. A muchas empresas, se ha intercalado un modelo de evaluación de desempeño que conjuntamente al modelo tradicional de DPO convivían a la par, aunque no se interactúan. Vinculan una compensación variable a los objetivos y dejar las competencias simplemente como adornos de desarrollo ha sido un fracaso. Tenemos que tener un sistema más interrelacionados donde la compensación se nutre de los objetivos, pero también de las conversaciones de desarrollo, y, ante todo, de un desarrollo integral de las personas en la organización. Sin duda, el modelo de OKR supone una ola de innovación al tradicional DPO, pero no deben olvidarse de que no hay que descubrir América, pues como decía ALBERT EINSTEIN

“No todo lo que puede cuantificarse cuenta ni todo lo que cuenta puede cuantificarse”

 

F. Javier Cantera Herrero

Presidente de Auren Blc y

Fundación Personas y Empresas

@canteraleonardo

www.javiercantera.com

 

 

 

Momentos multiplicadores: La leyenda del osado vendedor

Cuenta la leyenda que, en una feria de ganado en el norte de Palencia, tres vendedores de terneros discutían entre si por el éxito de uno de ellos. El que más gritaba, era el vendedor más veterano que tenía fama de ser mas justo y de dar siempre el mejor producto al mejor precio. Decía ¡No entiendo, como teniendo peores terneros vendes más! y además no pierdes tanto tiempo en limpiar el animal. También, se mostraba confuso el vendedor mas dicharachero del mercado, conocido por su “palique “y capacidad de convencer a los demás ¡Y encima ni hablas tanto como yo y no haces efectos espectaculares como la utilización de la dulzaina! Los dos tratantes miraban al tercero para que hablará y les diera su receta mágica para vender mas sin tener los mejores animales, y sin hacer espectáculo. Desde la tranquilidad el tercer vendedor que tenia el apodo de “caravista” por su afición a visitar los sacros bares, decía “es que yo no vendo simplemente les hago vivir un grato recuerdo”. Los otros dos, boquiabiertos, le dicen ¿qué tiene que ver un grato recuerdo con vender terneros? Y el osado vendedor, simplemente dijo “Es que yo no vendo terneros sino momentos inolvidables en sus vidas, y que compren su futuro”. Y acabó diciendo: “No hay que hablar mucho ni tener el mejor animal, sino hacer que cada comprador se sienta el rey de la feria”. 

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Liderazgo de la felicidad

Ser feliz es decisión tuyafeliz

Herramientas de la Psicología positiva para incrementar tu productividad y tu felicidad

TAL BEN – SHAHAR y ANGUS RIDGWAY

Editorial: PLANETA

Noviembre  2018

 

Análisis de la obra y los autores

Dentro del ámbito de la psicología positiva hacia falta una reflexión de ¿Como ser feliz siendo líder? , este libro viene a cubrir esta falta. El liderazgo desde la felicidad combate muchos mitos y, basándose en investigaciones científicas de la psicología nos da una enorme claridad sobre los líderes que multiplican (líder 10x) porque son felices y desarrollan una visión positiva en su propio crecimiento personal y/o profesional. En este momento, de un mundo desagregado y transfronterizo, se necesitan lideres que se basen en las fortalezas, insuflen energía, revelen concentración, creen relaciones y tengan compromiso con su propósito de ser líderes. Los autores generan un libro que completa el enfoque más académico de TAL BEN-SHAHAR (Poder de Psicología Positiva de la Universidad de Harvard) con el de ANGUS RIDWAY consultor durante veinte años en McKINSEY COMPANY, que da un enfoque aplicado al mundo profesional. El líder que es feliz tiene que saber que cambiar está en la base de su felicidad y solo el que está continuamente asumiendo el cambio genera el ecosistema de felicidad. que le permite liderar. Sin duda, una gran aportación de la psicología positiva en este momento al saber ser líder.

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ADANISMO: La leyenda del emprendedor humilde

adanismo

ADANISMO: La leyenda del emprendedor humilde

Cuenta la leyenda que en una ronda de financiación de startups de Recursos Humanos se presentaron tres emprendedores para defender sus proyectos. Los tres proyectos con una potente base tecnológica quieran revolucionar el mundo de la gestión de Recursos Humanos. El grupo de futuros inversores eran especialistas en la materia y de enorme experiencia.

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Productividad por desarrollo personal

Productividad por desarrollo personalproductividad

Libro nº 33

Robin Sharma

El Club de las 5 de la mañana

Steven P. Macgregor y Rory Simpson

Editorial Grijalbo.

Diciembre 2018

 

Análisis de la obra y del autor

Desde hace tiempo se habla de la cosmovisión de Robin Sharma sobre el desarrollo personal con la activación de la mañana y en esta obra lo sintetiza de manera muy específica. Controla tus mañanas, impulsa tu vida es el lema de una organización eficaz de tus primeras horas de actividad diaria. Empezar el día con unas rutinas eficaces de focalizarte en ti como persona para después seas más eficaz en la apresurada gestión. El dedicar tiempo diario y tener el hábito de pensar en ti como persona es lo más útil para generar sinergias de fortaleza personal que potencie tu apuesta profesional. Robin Sharma que ha vendido más de 15 millones de libros nos ofrece en esta narración con una historia de personajes que van descubriendo que el centrarse en ellos es la mejor preparación personal para ser eficaz. La eficacia profesional empieza por tu eficacia personal. Robin como gurú es de las personas menos yoicas de este mundillo y esto se aprecia en un libro claro conciso y basado en investigaciones neurológicas y psicológicas muy potente. Un libro muy fácil de leer, que te incita a madrugar y, ante todo, que te hace pensar que el futuro de tu productividad está en tú cultivo como persona.

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ASPECTISMO: La Leyenda de la candidata inesperadamente válida

aspectismo

Cuenta la leyenda que a finales del siglo XX en una Compañía de Telefonía tenían dudas entre tres candidatos muy diferentes para ocupar el puesto de Director de Comunicación. Los especialistas de selección habían hecho pruebas técnicas, psicotécnicas y prácticas y habían seleccionado a tres candidatos. El primer candidato con aire profesoral había redactado los mejores documentos y diseñado los más óptimos planes. El segundo candidato era un profesional muy reconocido en el sector, su aura de simpatía continua envolvía cualquier intervención. Y por último, estaba una chica muy guapa, rubia y de enorme encanto que había obtenido mucha puntuación en los psicotécnicos. El Director que iba a tener la última entrevista les dijo a los especialistas de selección No tengo duda que para conseguir objetivos inmediatos elegiría al candidato reconocido, si deseara cambiar la política elegiría al candidato profesional, y si quisiera impactar simplemente por la belleza elegiría a la rubia. En el departamento de selección estaba un joven psicólogo que le propuso una prueba situacional sin reconocer al candidato. Así se inventó una prueba situacional sobre una crisis de espionaje y cada uno tenía que elaborar una propuesta de comunicado que tenía que ser rigoroso y emocional a la vez. Tras la elaboración de los tres candidatos del comunicado, los tres fueron leídos por el mismo frente al Director. Destacaba claramente uno sobre los otros dos. El Director enseguida dijo no saber de quién sería, porque tenía la profundidad del profesor.y el pragmatismo y oficio del profesional reconocido. Y en ese momento le dijo al joven psicólogo ¿Quién es? Y este le dijo que era la chica guapa y rubia. Y frente al asombro del Director el psicólogo dijo es que con la prueba se pudo quitar el estereotipo que la penalizaba ¡Se puede ser inteligente a pesar de ser guapa y rubia! 
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